Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim – XXVIII “Patron Daima Haklıdır!”

Demet DEMİRER

Sosyolog Y.Mimar

Değişim Mimarı İnovatif Yönetim Danışmanlığı Kurucusu

“Ben bilmem patron bilir!” Sanki hicivli bir komediden alınma bir replik gibi duruyor değil mi? Ama nedense gerçekte çoğumuzun iş hayatı bu komediden bir sahne gibi geçiyor.

Patronların verdikleri yanlış kararlar yüzünden şirketlerin ve çalışanların düştüğü durumu uzun zamandır gözlemliyorum ve bu konuda yazmak epeydir aklımdan geçiyor. Şirketlerde hiyerarşi neden düşük olmalı, neden takımlar kendi kendine organize olmalı gibi konulardan daha önceki yazılarımda bahsettim, ama doğrudan patronlara dokunan bir cümle kurmak biraz riskli bir konu, çünkü söyleyeceklerimin farkında olan bir patronsanız zaten kendinizi yönetimde daha farklı bir konuma oturtmak için çaba gösteriyorsunuz demektir. Eğer benimle aynı fikirde değilseniz muhtemelen bu yazıyı okumaya devam etmeyeceksiniz.  Hele daha önceki yazılarımı hiç okumadan ilk defa bu yazı ile benimle tanışmışsanız sert bir duruş sergilemeniz muhtemel, buna saygı duyarım. Eğer yine de ilginizi çekti ise hafif doz eski yazılarımın da okunması ne demek istediğimin anlaşılması için faydalı olacaktır.

Çoğu şirket hayalinin peşinden koşan vizyoner tutkulu bir girişimcinin eseridir. O nedenle hiçbir patronun başarısını hor görmek haddim değil. Tam da bu noktada bu yazılarla amacım sizin göz bebeğinizin daha da serpilmesi ve kamuya mal olup değişime adapte olarak gelişip ilerlemesi için farklı bir bakış açısı önermek.

Başlangıç olarak şirketlerdeki karar süreçlerini gelin biraz gözümüzde canlandıralım:

Gergin bir finans toplantısının ortasındasınız, birkaç acı reçete var, bir an bir sessizlik oluyor ve Finans Müdürünün “Hangisini seçelim, patron?” diyen sesi havada asılı kalıyor.

Tam teklif zarfını kapatacaksınız, “Yüzde kaç genel gider kar koyalım, patron?”

Müşteri ile bir problem çıktığında yine o soru, “Ne yapalım, patron?”

Ne zaman kritik bir durum olsa sizin görüşünüz soruluyor? Kimse kendisi karar vermeye cesaret edemiyor ve topu size atıyor. Belki de siz öyle tercih ediyorsunuz “patron olmak budur” diye düşünüyorsunuz.

Sizce, kritik kararların size sorulmasının sebebi en doğrusunu sizin bilebilecek olmanız mı, yoksa sonuçları beklendiği gibi gelişmezse sorumluluğun sizde kalacak olması mı? Mesele kötü sonuçlarla karşılaşınca sorumluluk almak değil de en iyi sonuçlar için en doğru kararı vermek olsa yine de kararı sizin vermeniz mi gerekirdi? Burada sizinle tartışmayacağım ama insan zihninin karar verme konusundaki kusurlarını ve kollektif verilen kararların daha doğru sonuçlar verdiğini Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim Serisinin 19. Sayısı olan “Burada Kararları Egom Verir” başlıklı yazımda yazmıştım. Bu yazıda bütün bu insan olmamızdan kaynaklanan yanılma paylarımıza ek olarak organizasyonel başarı için neden patronların karar vermemesi gerektiğinden bahsedeceğim. Belki her şeyin size soruluyor olmasından gizli bir tatmin duyuyorsunuz, ancak üzgünüm genellikle patron en doğrusunu bilemez.

Neden Patron En Doğrusunu Bilemez?

Eğer organizasyonunuzda temel kararlar size soruluyor ve size bağlı çalışanlar karar vermeye cesaret edemiyorsa, aynı zamanda size bazı gerçekleri aktarmaya da cesaret edemiyor olabilirler. Yani eksik veya makyajlı bilgilerle karar vermek zorunda kalabilirsiniz. Ayrıca hiyerarşik ve silo yapılı organizasyonlarda her ne kadar yukarı çıktıkça duruma daha geniş bir perspektiften bakma olanağı bulunsa da bilgiler yukarı çıktıkça erozyona uğrar ve ister istemez aktaranın yanlı perspektifini içerir, bu da sizin doğru ve yeterli bilgiye erişmenizi engeller.

Bütün bu eksik ve yanlış bilgiler ışığında karar vermeye çalışırken doğrulama için çalışanlarınızın fikrini sorsanız dahi, taraflar arası güç dengesizliği olacağı için kimse sizin düşüncelerinize karşı çıkmaya ve verdiğiniz kararı eleştirmeye cesaret edemeyebilir. Çalışanlar sizin ne düşündüğünüzü anlayıp onu destekleyecek şekilde cevap vermeye çalışabilirler veya siz karşı çıkanları farkında olmadan bastırmış olabilirsiniz. Bütün bunların sonucunda da kararınızı sorgulayarak olgunlaştıracak bir ortam bulamayabilirsiniz.

Başlangıçta vermiş olduğunuz karar doğru olsa bile, değişken koşullarda iş yapıyoruz, bu nedenle bugünün doğrusu yarın aynı derecede doğru olmayabilir. Ancak patronun kararını eleştirip değiştirmek cesaret ister ve uzun onay mekanizmaları gerektirir. Durum böyle olunca da herkes sorgulamadan “patron böyle istiyor.” diyerek emirlerinizi yerine getirmeye çalışır.

Patron olarak şirket içinde ve dışında ilgilenmeniz gereken birçok konu bulunur. Oysaki bir insanın odaklanabileceği konu sayısı sınırlıdır, bir gün içinde verebileceği sağlıklı karar sayısı da aynı şekilde. Hal böyle iken eğer bütün kararları sizin vermeniz gerekirse ya gerektiği kadar odaklanmadan karar vermek ya da iş yapma kapasitenizi sınırlandırmak zorunda kalırsınız.

Hiyerarşinin en üst noktasındaki kişi olarak, sahip olduğunuz konum nedeni ile verdiğiniz karar yanlış da olsa bunu kabul etmek sizin için zor olabilir. “Benim şirketim, sonuçlarına ben katlanacağım nasılsa.” diye düşünebilirsiniz. Meslek hayatımda bu kötü kararların örneklerini ve sonuçlarını maalesef defalarca gördüm. Oysaki çalışanlar hesap verme sorumluluğu nedeni ile kararlarını daha rasyonel ve veriye dayalı vermek zorundadırlar.

Bu noktada birçok yöneticinizin aldığı yanlış kararları temizlemek için uğraştığınız vakaların aklınızdan geçtiğini görüyorum. Sonuçta siz veya atayacağınız yönetici patron zihniyeti ile yaklaştığı sürece değişen bir şey olmayacaktır. Bütün bu handikaplar yetkiyi elinde tutan üst yönetici için de geçerlidir.

Patron olarak sizin verdiğiniz karar emirdir, işi yapacak olanların verdiği karar ise “taahhüttür.” Elbette ki her ikisinde de aksama payı bulunur, ancak taahhüdü yerine getirmek için çaba üst düzeydedir, öte yandan patronun emri yerine getirilemediğinde ise savunma ve suçlama davranışları ön plana çıkar. II. Dünya Savaşı sonrasında bir pijama fabrikasında gerçekleştirilen ve literatürde Harwood Araştırması olarak anılan araştırmanın sonuçları bize insanların fikirlerine nasıl sahip çıktığını net bir şekilde açıklıyor.

Araştırma bir pijama fabrikasında üretimde bir değişiklik olması halinde verimliliğin çok düşmesi ve ciddi oranda işten ayrılmalar olmasının sebeplerinin tespiti ve düzeltilmesi ile ilgili. Değişiklikler sonrası gidenlerin yerine gelenlerle verimlilik zaman içinde yükselse de eski çalışanların verimliliğinin nerede ise hiçbir zaman eski halini almadığı görülüyor. Bir zaman sonra yeni bir değişiklik olması halinde ise verimlilik düşüşü kısır döngüsü tekrar devreye giriyor.

Bunun üzerine Endüstri Sosyologları L. Coch ve J. French, çalışanları 3 gruba bölüyor. 1. grup kontrol grubunda aynı sistem devam ediyor. 2. grupta ustabaşıları karar süreçlerine dahil ediliyor. 3. grupta ise işi yapan işçiler karar süreçlerine dahil ediliyor.

Araştırmayı Yapan Endüstri Sosyologlarının Buradan Çıkardıkları Sonuç:

En olumsuz grup birinci grup; üretimde düşüş, işe gelmeme, şikayet ve yöneticilere düşmanca yaklaşımlar bu grupta görülüyor çünkü değişimde hiçbir söz hakları bulunmuyor. Parça başı gelir artışı veya düşüşü dahi onları yeniden motive etmeye yetmiyor.

Verimliliğin en çok arttığı grup ise 3. Grup. Çalışanlar alınmasında kendilerinin de katkıda bulundukları kararın gereklerini yerine getirmede daha istekli oluyorlar. Çalışanlar kendilerine yaptıkları işle ilgili sorumluluk verildiği için daha zorlayıcı kararları vermekte çekinmiyorlar ve en zor durumda bile kendi verdikleri kararlarda tutarlılık adına değişimin uygulanması için ellerinden geleni yapıyorlar.

Görünen o ki kararlarda söz hakkı sahibi olmak sadece daha doğru çözüm geliştirilmesini sağlamakla kalmıyor, verimliliğin artması konusunda prim veya cezaların yapabileceğinden daha fazlasını yapıyor.

Yıllardır alışılagelmiş bakış açısı ile yazdıklarımdan bazılarının size ters gelebileceğini tahmin ediyorum. Değişen ve giderek karmaşıklaşan dünya koşullarında patron olarak görevinizin talimatlar verip onların yerine getirilmesi için baskı yapmak yerine, çalışanlarınızın şirketi kendi firmaları gibi benimsemesini ve kollektif akılla en doğru kararları vermesini sağlamak olduğu fikri üzerinde biraz düşünmenizi rica etsem.

Peki Patron En Doğru Kararın Verilmesini Nasıl Sağlar?

Bir patron olarak görevinizin karar vermek mi yoksa doğru kararların alınmasını sağlamak mı? Olduğunu düşünmeye başladığınızda bakış açınızdaki değişikliği fark edeceğinizi düşünüyorum.

Bir patron olarak görevinizin karar vermek mi, doğru kararların alınmasını sağlamak mı?

Bu açısına geçmek için sizin de her zaman en doğru kararı veremediğinizi kabul etmek çok büyük bir adım olacaktır. Bu durumda başkalarının da hatalı karar vermeleri sizin için normalleşecek. Bunu kabul etmemek şirketinizde suçlama ve savunma kültürünün yayılmasına ve hep beraber çözüme odaklanmak yerine herkesin çatışmasına ve kendisini ispatlamaya çalışmasına neden olacaktır. Şimdi patronluk tanımı, “işletmede hatalı kararları nasıl minimize ederiz ve hatalı olduğunu en hızlı nasıl fark edip değiştirebiliriz?” sorusu etrafında kurmayı deneyelim.

Mesela bir sonraki toplantıda “ne yapalım, patron?” sorusuna “Sence ne yapalım? Neden böyle düşünüyorsun? Bunu destekleyen verilerin neler? Diğerleri bu konuda ne düşünüyor?” gibi sorularla yaratıcı fikirlerini ortaya dökmelerini sağlayabilirsiniz. Bir anda sorgularken hesap sorar duygusu yaratmamak için uygun fasilitasyon tekniklerine başvurduğunuzda fikirlerin yapılanarak geliştiğini göreceksiniz.

Araştırmalar suçlama ile tetiklenen savunma mekanizmasının zekayı kullanma kapasitesini %20 düşürdüğünü gösteriyor. Eminim hiçbiriniz zekasını %80 kullanan bir ekiple çalışmak istemezsiniz. O nedenle kendinize ve ekibinize karşı anlayışlı davranarak hatalı bir karar verilmiş olması halinde, bu kararın ortaya çıktığı koşulların neler olduğunu ve bu koşulların nasıl iyileştirilebileceğinin değerlendirilmesini sağlayın.

Kimse çalıştığı şirketin kötü duruma düşmesini istemez. Çalıştıkları şirketler insanlar için toplumsal statü göstergesidir ve hayata güvenle bakmasında önem taşır. O nedenle çalışan önemli bir kısmı çalıştığı şirketi kendi işi gibi görme eğilimindedir, bu bakış açısında olmayanlar da zaten zamanla elenir. Eğer çalışanlarınıza sık sık patronun siz olduğunu hatırlatırsanız, onların şirketi kendi şirketleri gibi benimsemesine ve bu zihniyetle çalışmasına engel olursunuz.

Eğer çalışanlarınıza sık sık patronun siz olduğunu hatırlatırsanız, onların şirketi kendi şirketleri gibi benimsemesine ve bu zihniyetle çalışmasına engel olursunuz.

Siz bakış açınızı değiştirdikten sonra sürekli gelişen çevik organizasyonlara dönüşmekle ilgili metotlar adım adım size yardımcı olacaktır.

Yeni dünya düzeninde başarılı şirketlere sahip olabilmek için hepimize kolay gelsin.

Sosyolog Y.Mimar Demet DEMİRER‘in Önceki Yazıları

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim – XXVII “İnşaat 4.0 Öldü, Yaşasın 5.0” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XXVI “Değişim Çağında Küresel Pazar ve Türk İnşaat Sektörü” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XXV “Kurum Kültüründen Toplumsal Değişime” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XXIV “Saygı”  Okumak İçin  

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XXIII “İsrafı Bertaraf Etmek” Okumak İçin  

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XXII “Kentin İnşasında Çevik Belediyecilik” Okumak İçin 

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XXI “Şirketiniz için nasıl bir gelecek tasarlıyorsunuz?” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XX “Gelişim Yolunda Adım Adım” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XIX “Burada Kararları EGOM Verir” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XVIII "Serbest Zamanlar" Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XVII “Retrospektif” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XVI “Davranış Bilimleri ve Çevik Proje Yönetimi” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XV “Deprem Sonrası Hasarların Çevik Olarak Giderilmesi” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XIV “Çevik Dijital Dönüşüm” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XIII “Şimdi Değilse Ne Zaman?” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Dönüşüm - XII “Sektörü Yeniden İnşa Etme Vakti” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XI “Kimse İsrafın Bedelini Ödemek Zorunda Değil” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - X “Zararın Neresinden Dönersek Kardır” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - IX “Kendi İş Gücünü Kendin Yarat” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - VIII “Çevik Liderlik ya da Geleceğe Liderlik Etmek” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - VII “Organizasyonel Çeviklik” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - VI “Sözleşmelerle Çeviklik” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - V “Yap-İşlet-Devret Projeleri” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - IV “Nasıl Çevikleşeceğiz?” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - III “Şeffaflıkla Hızlı ve Doğru Kararlar” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - II “Çevikleşmek için Şeffaflık; Şeffaflık için Güven” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe “Çevik Yönetim” Okumak İçin