Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim – XXXIV – “Çevik Dönüşümün 500 Günü”

Demet DEMİRER

Sosyolog Y.Mimar

Değişim Mimarı İnovatif Yönetim Danışmanlığı Kurucusu

Demet Hanım, “İnşaat Sektöründe Çevik Dönüşümün 500 Günü” adlı kitabınız, inşaat sektöründe uzun süredir tartışılan ancak çoğu zaman yüzeyde kalan dönüşüm ihtiyacını, tek bir takımın dönüşümünden kurumsal ve akabinde sektörel dönüşüme kadar anlaşılması kolay günlük bir akış içinde ele alıyor. Dergimizde 6 yıla yakındır bu konuda yazıyorsunuz, bu kitapla sanki yazdığınız bütün konular ete kemiğe bürünmüş bir rehber haline gelmiş.

Dergimizin “Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim” bölümünde okuyucuya ulaşabilmek için zaman zaman farklı formatları deniyorsunuz. Bu sayıda da kitabınız hakkında röportaj yaparak çevik dönüşüme farklı bir perspektiften bakalım istedik. Sorularımızı yanıtladığınız için teşekkür ederiz.

Kitabınızın nasıl bir kurgusu var ve neden bir “iş romanı” formatını tercih ettiniz?

Kitabımda çevik yönetim felsefesini kurgularken proje geliştirme aşamasından işletme aşamasına kadar hizmet vermeye çalışan, güzel işler yapmayı hedefleyen bir inşaat firmasının finansal zorluklar, aksayan taahhütler, mutsuzlaşan çalışanlar nedeni ile artan personel devir hızı ile kaosa sürüklenmesi ile ortaya çıkan bir DİPTEN DÖNÜŞ hikayesini anlattım.

İnşaat sektöründe teknik bilgi eksikliğinden ziyade koordinasyon ve iş birliği eksiği var.  Buna engel olan duyguların, çatışmaların, dirençlerin ve egoların yönetilmesini ve bir arada kolektif akılla üretme kültürünün gelişmesini de ancak bir kurgu ile anlatabileceğimi düşündüm. Bazen yazarken karşı karakterin ne diyeceğini benim bile bilmediğim ve olayların kendiliğinden geliştiği oldu.

Hikâye anlatımı ile okuyucunun kendini karakterlerin yerine koymasını sağlamayı umuyorum. “Bu bana tanıdık geliyor.” dedirtebildiğim her okurda kitabın amacına ulaştığını hissediyorum. Ne yapılması gerektiği ile ilgili literatür bulmak zaten mümkün. Bu kitap nasıl yapılması gerektiği veya yolda nelerle karşılaşılabileceği konusuna odaklanıyor.

Ayrıca dünyanın inşaat sektöründen beklediği gerçek bir dönüşümden bahsediyorsak bütünsel bir dönüşüme ihtiyacımız var. İş birliği için tüm sektörün elini taşın altına koyması gerekiyor. Bu iş romanı uçtan uca iletişimi ve birlikte değer üretmeyi tanımlıyor.

Bu kitabı yazma fikri ilk ne zaman ve hangi ihtiyaçtan doğdu?

Kitap fikri profesyonel hayatımın klasik yönetim yaklaşımları ile geçen ilk 20 yıllık bölümü boyunca içinde yaşadığım çelişkilerin, hayal kırıklıklarının ve “Başka türlü olabilir mi?” sorusunun üzerine son 10 yılda girişimcilik ve çevik yönetim yaklaşımlarını özümsememin bir sonucu olarak doğdu.

İnşaat sektöründe yıllarca projeleri ve organizasyonları ‘doğrusu bu’ diye bize dayatılmış olan klasik yöntemlerle yönetmeye çalıştım ya da bu bakış açısı ile yönetilmeye çalışılan firmalarda veya projelerde yer aldım. Bu yönetim yaklaşımlarının şirketleri felakete sürüklemesine defalarca şahit oldum. Sektör profesyonelleri olarak çok çalıştık, çok yorulduk ama çoğu zaman ne daha mutlu olduk ne de daha başarılı sonuçlar aldık. Bütün bunlar yetmezmiş gibi sürekli suçlama kültürünü tetikleyen bir sistem içinde çatışmalar yaşadık.

2014’te farklı bir bakış açısı kazanabilme amacı ile sektörden bir süreliğine uzaklaşıp ‘İnsanla insan için çalışıyoruz ancak insanı tanımıyoruz.’ düşüncesi ile sosyoloji, koçluk ve mentörlük eğitimleri aldım. Bu süreçte farklı sektörlerle ve teknoloji start-up’ları ile çalışmaya başladığımda özellikle çevik ve insan odaklı yönetim yaklaşımlarıyla tanıştım. Teknoloji sektörünün son dönemde ivmelenerek gelişmesinin arkasında insan odaklı yönetim yaklaşımlarının olduğunu gördüğümde ‘Biz de insanız bu yönetim yaklaşımları bizim sektörümüzde de işe yarar.’  düşüncesini benimsedim. Bu kitap, o farkındalığın yansıması olarak ortaya çıktı.

Bu kitabı sektördeki diğer proje yönetim kitaplarından ayıran nedir?

Bu kitap ‘İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim’ konusunda Türkçe olarak yayınlanmış ilk kitap ve dünyada da ilk 10 kitaptan biri. Globalde İnşaat Sektöründe çeviklikle ilgili olarak benim ulaşabildiğim kitaplar genellikle sözleşmeler, saha uygulamaları veya tasarım ve geliştirme gibi sektörün bir segmentini hedefliyor. Gerçek çeviklikten bahsedeceksek fikirden işletme ve dönüşüme tüm sürece bu gözle bakmamız daha büyük katma değer sağlayacaktır. Bu nedenle ben tüm sektörü saran bir çevik yönetim zihin yapısı ile kurguyu ele aldım.

İnşaat Sektörü için dönüşüm sürecini hikayeleştiren ve okuyucunun empati kurarak ilham almasını sağlayan tek örnek olduğunu düşünüyorum. Tabi dünyanın bir yerlerinde başka dillerde henüz İngilizce çevirisi bulunmayan kitaplar varsa bunu bilemem. Benim de kitabımın 2026 sonuna kadar İngilizce olarak yayınlanmasını hedefliyorum. O zaman globalde ne konumda olduğunu gözlemlemek daha kolay olacak.

Kitabınızın hedef kitlesi kim?

Kitabı okuyan sektördeki herkes ister bir alt yüklenici ister bir tedarikçi ya da geliştirici bünyesinde çalışıyor olsun kendisine bir yol haritası bulabilir. Bir üst yönetici veya bir takım üyesi kendi kapsamına ve etki alanına göre bir değişim yaratabilir.

Tabi ki en büyük etki inşaat sektörü hiyerarşisinde en üstten yani geliştiricinin üst yönetiminden başladığında ve takımlar da değişime hazır olduğunda başlar.

Ben herkes için anlaşılabilir olması açısından bir konut projesinin geliştirilmesi sürecini ele aldım. Bununla beraber alt yapı projeleri, yap-işlet devret projeler fark etmeksizin her organizasyonun ve her profesyonelin kitaptan ilham alarak kendisi için bir yol haritası geliştirebileceğini düşünüyorum.

Öte yandan klasik bakış açısında proje yönetimi bir zümre işidir, oysaki çevik bakış açısında ortak akılla işi nasıl daha iyi yapabiliriz sorusuna cevap aranır. O nedenle bu kitap sektördeki bütün profesyonellerin çevikliği ve dönüşümü kavraması için hazırlandı.

Kitap okurlarına ne vaat ediyor?

Kitap, bir gayri menkul firmasının dipten dönüş hikayesi aracılığı ile

Çeviklik nedir? Scrum Nedir?

Klasik yönetim yaklaşımı neden başarısızlığa neden oluyor?

Çevik yönetim yaklaşımları işletmelere başarı kapılarını nasıl açıyor?

Çevik yönetim ile dijital dönüşüm, sürdürülebilirlik ve inovasyon ilişkisi nedir?

Çevik liderlik takımların potansiyelini nasıl ortaya çıkarır?

Dönüşüm sürecinde mevcut roller nasıl değişir?

Çevik yönetim yaklaşımları, Yalın Yönetim yaklaşımı ile nerede benzeşir, nerede ayrışır?

Çevik yönetim ve Endüstri 5.0 / İnşaat 5.0 kavramları arasındaki ilişki nedir?

İşletmenin çevikleşme sürecinin dinamikleri nasıl işler?

Çevik yönetim yaklaşımları nasıl mutluluk getirir?

gibi soruların cevaplarını sorgulamayı ve bulmayı vaat ediyor.

Kitabın başlığındaki “500 gün” neyi ifade ediyor?

500 gün, hem gerçek bir dönüşüm süresini temsil ediyor hem de sembolik bir anlamı var. “500 günde çevik dönüşüm” demedim çünkü ‘firmalar 500 günde dönüşümü tamamlar’ anlamı vermek istemedim. Öte yandan bu rakam dönüşüm yolculuğunun en kritik dönemini anlatıyor.

Çevik dönüşüm bir gecede olmuyor. Ne kültür değişimi ne davranış değişimi ne de güven inşası da aynı şekilde bir gecede gerçekleşmiyor. 500 gün; hatalarıyla, dirençleriyle, öğrenmeleriyle bir organizasyonun yavaş yavaş başka bir yere evrilme sürecini temsil ediyor. Okuyucuya şunu söylüyor: Bu bir sihirli değnek değil, bir yolculuk ve tabi ki bu yolculuk 500 günde bitmiyor, sonsuz bir adaptasyon ve gelişim süreci ve bu yaklaşımı sindirmek ve yönetim felsefesi haline getirmek için biraz zamana ihtiyaç var.

Dünyada birçok sektörde çevik yönetim kabul edilmeye ve uygulanmaya başlandı. İnşaat sektöründe “çeviklik” neden diğerlerine nazaran daha zor kabul ediliyor?

Bunun birkaç sebebi var: Çok paydaşlı, proje bazlı tek seferlik organizasyonların çevik davranamayacağını aslında hepimiz biliyoruz. İnatla aynı şeyi yapıp farklı sonuç beklememizin ardında işimizi çok hafife almamızın geldiğini düşünüyorum.

Topladığımız kalabalıkların, tutarsız sözleşmelerle karma karışık projeleri süreç içindeki değişikliklere ayak uydurarak mükemmel bir şekilde hayata geçirebileceğini düşünüyoruz. Her şeyi başlangıçta öngöre bileceğimizi ve hiyerarşinin tepesine koyduğumuz kahraman yöneticilerin süreci mükemmel bir şekilde yürüteceğini kabul ediyoruz.

Bütün çevresel zorluklara egolar ve sert sözleşmeler de devreye girince çatışmalar ve dirençler kaçınılmaz oluyor.

Sonuç olarak: Daha çok plan yaparak, daha detaylı ve sert sözleşmelerle, daha fazla raporla daha karmaşık süreçler yaratıyoruz. Sektör olarak insana ve sisteme yatırım yapmak yerine hiyerarşi ve kumanda kontrol sistemine yatırım yapmayı tercihe diyoruz. Bu da sistemin daha fazla tıkanmasına neden oluyor. Yapılan teknoloji yatırımları da gerekli sonucu vermiyor.

Ama karamsar değilim, İnşaat Sektöründe Çevik Zihin yapısı dünyada giderek yayılmaya başladı.

Kitapta insan vurgusu çok güçlü. Sizce problemlerin kaynağı süreçler mi, yoksa insanlar mı?

Sorun tek başına ne süreçte ne de insanda. Sorun, insanı sürecin dışına itmiş olmamızda. Klasik yönetim yaklaşımları ile sadece üst yönetimin düşünüp karar vermesine, işi yapan insanların sadece söyleneni yapmasına dayanan bir sistem kurmaya çalışıyoruz.  Sonra da neden işi sahiplenmiyorlar diye şaşırıyoruz. Çeviklik, insanı merkeze alarak sistemi yeniden kurmayı öneriyor.

Süreçler elbetteki önemli, ancak kötü sistemlerin kültürleri de zehirlediğini unutmamak gerekir. İkisini de sürekli geliştirerek ve takımların kendi sistemlerini kurup yaşatmalarına izin vererek ilerlemek gerekir.

Personel devir hızını çözmeden, iş sürekliliği sağlayarak takımların sürekliliğini sağlamadan sistemsel bir çözüm üretemeyiz.

Kitapta ayrıca kullanıcı ve toplumun ihtiyaçlarının değişimine de vurgu yapıyorum. Sonuçta bu binaları insanlar mutlu şekilde yaşasın diye yapıyoruz.

Romanda sürecin farklı aşamalarında farklı karakterler bulunuyor. Bu karakterleri gerçek hayattan mı aldınız?

Karakterlerin tamamı kurgu, ama yaşananların hiçbiri hayal ürünü değil. Hepsi sektörde defalarca gördüğüm durumların birleşimi. Farklı firmalarda, farklı projelerde yaşananların bir sentezi diyebilirim. Klasik bakış açısı ile yönetilmekte olan birçok firmada çok daha acı deneyimlerin yaşandığını da biliyorum. Ben konuyu dağıtmamak için o detaya girmedim.

Romanda anahtar karakterlerin yanı sıra oldukça fazla yan karakter bulunuyor. Bu şekilde farklı perspektifleri hikâyeye yansıtmayı amaçladım. Bütün paydaşların proje için farklı değeri ve katkısı var.

Üst yönetim dönüşümün neresinde durmalı?

Çevik dönüşüm üst yönetim inanmadan, istemeden ve kararlı bir şekilde desteklemeden gerçekleşemez. Ama üst yönetim de “çevik olun çünkü ben öyle istiyorum” noktasında durursa yine gerekli ortam sağlanmış olmaz.

Yöneticilerin rolü yönlendirmek değil; gerekli ortamı sağlamak, alan açmak, destek olmak ve engelleri kaldırmaktır.

Ben bunu bir çocuğun yetiştirilmesi ve bir yetişkin haline getirilmesi sürecine benzetiyorum. Bir ebeveynin görevi, çocuğunun önce kendi ayakları üzerinde durmasını ve sonra da bir yetişkin olarak kendisinden daha iyi bir yetişkin olmasını sağlayacak ortamı yaratmaktır. Evladınıza çocukken yetişkin gibi, yetişkinliğinde de çocuk gibi davranamazsınız. Ebeveynin rolünün gelişmesi gibi üst yönetimin rolü de süreç boyunca gelişir.

Bu zihniyet değişmeden çeviklik sadece bir etikettir.

Sahada çeviklik mümkün mü? Mavi yaka da uygulayabilir mi?

Çevik zihin yapısı geliştirme aşamasından işletme ve dönüştürme aşamasına kadar tüm süreçleri kapsar. “Sahada zaten çeviğiz.” deniyor, oysaki plansızlıkla çevikliği karıştırıyoruz. Çeviklik kaos yaratmaz, kaosu önlemek için belirsizlikleri gidermeye ve öngörülebilirliği artırmaya odaklanır. İmalatı yapan ekipler de zaten imalatın önündeki belirsizlik ve engellerin kaldırılmasını istiyor. Bu farkı anladığımızda sahada ciddi bir rahatlama başlıyor. Sahadaki ekipler de saygı görüp fikirlerine değer verildiğinde daha inovatif olabiliyorlar. Ama tabi alışılmışı aşmak direnç görüyor ve zaman alıyor.

Çevik yönetim yaklaşımlarında planlama yok diye duyuyoruz. Bu doğru mu?

Kesinlikle hayır. Çevik yönetimde olmayan şey, planlamacının masa başında tahminler üzerinden yaptığı detaylı planlamalardır. Planlama ilerledikçe edinilen veriler ve alınan derslere dayalı olarak yapılır. Uzun vadeli ayrıntılı tahminler yerine kısa vadeli net hedeflerle ilerlenir. Bu, kontrolü azaltmaz; daha anlamlı hale getirir. Uzun vadeli hedefler yol haritası niteliğindedir ve yaklaştıkça detaylanır.

Klasik sistemde uzun vadeli detaylı planlamalar yapıp planlar geçersizleştiği halde o plana göre ne niye değişmiş tespit edip baskı ve suçlama kurmaya çalışılıyor. Çevik yönetimde olmayan bu. Çevik zihin yapısında her zaman mümkün olanın en iyisi yapılmaya çalışılıyor ve her aşamada bir önceki aşamadan daha ekonomik, daha kaliteli ve daha hızlı yapmanın yolları araştırılıyor. Bunu binlerce aktivitelik detaylı uzun dönem planlar yaparak sağlayamazsınız.

Çevik dönüşümün sürdürülebilirlik ve dijitalleşme ilişkisinden bahsediyorsunuz.

Bir firma için çeviklik kollektif aklın geliştirilmesi ve öğrenme kültürünün yaygınlaştırılması anlamı taşır. Tabi çalışanın işi sahiplenmesi ve potansiyelini ortaya çıkarması de çevik dönüşümün bir çıktısıdır. Çevik yönetim yaklaşımlarında küçük hedeflerle öğrenerek ilerleme ve hatalardan ders alma kültürü yerleşir. Biz firmamız için bunu sağlamadan dijital dönüşümü hedeflediğimizde en başta personel değişim hızı ile patinaj yapmaya başlıyoruz, kısa vadeli hedeflerle başararak ilerleme dijital dönüşümü ve sürdürülebilirlik hedeflerine ulaşmayı mümkün kılıyor.

Ayrıca iş yapış şeklimizi düzeltmeden dijitalleştirmek sadece yanlış işi otomatikleştirir. Dijitalleşmek çevikleşmek için iyi bir araçtır.

Sürdürülebilirlik hedeflerine ulaşılmasını da bir proje gibi düşünürsek öğrenerek ve başararak ortak akılla ilerleme kültürü iyi bir alt yapı oluşturacaktır.

Kitabı bitiren okurda ne değişsin istersiniz?

Okur “Biz bunu gerçekten böyle yapmak zorunda mıydık?” diye sorsun istiyorum. Küçük de olsa bir şeyi farklı yapmaya karar versin. Mesela kurumsal yaşamın kanayan yarası düzensiz verimsiz toplantıları çevik bakış açısı ile düzenleyerek başlayabilir ya da duvara bir Scrum-board asıp yapılacak işleri öncelik sırasına göre dizerek takımı ile birlikte planlayabilir. İşleri yaparken birçok işe dağılmak yerine bitirerek ilerlemeyi tercih edebilir. Eğer okuyucumuz organizasyonda değişiklik yapma yetkisine sahipse departmanlar arasındaki bariyerleri kaldırarak başlayabilir ve takımlara kısa vadeli hedefler verebilir. Şu kesinki bugün işi dünkü gibi yapmaya çalışıyorsa zarardadır.

Kitabınızın birçok sektör firması için ilham olacağına inanıyoruz. Teşekkür ederiz.

Sosyolog Y.Mimar Demet DEMİRER‘in Önceki Yazıları

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Dönüşüm – XXXIII “İş Batırma Sanatı: Cehenneme Giden Yola Patronların Döşediği Taşlar” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XXXII “Dünya Dönüşüyor, ya Biz?” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XXXI “Şirketinizde Doğum Oranı Kaç?” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XXX “İstikrar Tutuculuğu Yener mi?” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XXIX “Çuvaldız” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim – XXVIII “Patron Daima Haklıdır!” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XXVII “İnşaat 4.0 Öldü, Yaşasın 5.0” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XXVI “Değişim Çağında Küresel Pazar ve Türk İnşaat Sektörü” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XXV “Kurum Kültüründen Toplumsal Değişime” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XXIV “Saygı”  Okumak İçin  

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XXIII “İsrafı Bertaraf Etmek” Okumak İçin  

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XXII “Kentin İnşasında Çevik Belediyecilik” Okumak İçin 

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XXI “Şirketiniz için nasıl bir gelecek tasarlıyorsunuz?” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XX “Gelişim Yolunda Adım Adım” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XIX “Burada Kararları EGOM Verir” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XVIII "Serbest Zamanlar" Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XVII “Retrospektif” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XVI “Davranış Bilimleri ve Çevik Proje Yönetimi” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XV “Deprem Sonrası Hasarların Çevik Olarak Giderilmesi” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XIV “Çevik Dijital Dönüşüm” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XIII “Şimdi Değilse Ne Zaman?” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Dönüşüm - XII “Sektörü Yeniden İnşa Etme Vakti” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XI “Kimse İsrafın Bedelini Ödemek Zorunda Değil” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - X “Zararın Neresinden Dönersek Kardır” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - IX “Kendi İş Gücünü Kendin Yarat” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - VIII “Çevik Liderlik ya da Geleceğe Liderlik Etmek” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - VII “Organizasyonel Çeviklik” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - VI “Sözleşmelerle Çeviklik” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - V “Yap-İşlet-Devret Projeleri” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - IV “Nasıl Çevikleşeceğiz?” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - III “Şeffaflıkla Hızlı ve Doğru Kararlar” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - II “Çevikleşmek için Şeffaflık; Şeffaflık için Güven” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe “Çevik Yönetim” Okumak İçin