Demet DEMİRER

Sosyolog Y.Mimar

Değişim Mimarı İnovatif Yönetim Danışmanlığı Kurucusu

Seçimleri atlattık, bir dahaki seçimlere kadar önümüzde 5 yıl kadar bir süre var. Bu süreçte halkın ihtiyaçlarını iyi anlayan, güvenini kazanan veya elde tutmaya devam eden, az zamanda çok iş başaran, şeffaflığı ve güveni ön plana alan belediyeler önümüzdeki seçimlerde de kazanma şansını elinde tutacak.

“Çevik Belediyecilik” kavramı uçtan uca tüm belediyecilik hizmetlerini kapsayan bir zihin yapısı ve çalışma modelini tanımlıyor. Şeffaf, kent sakinlerini sürece katan, iş birliği ortamı yaratan, yalın ve sürekli gelişen bir organizasyonel çalışma düzenini işaret ediyor. Bu nedenle çevik yönetim yaklaşımları belediyeciliğin birçok alanında devrim yaratan gelişmelere ortam sağlayarak dünya genelinde yaygınlaşıyor.

Biz bu yazıda Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim yazı dizisinin genel teması sınırları içinde kalarak “belediyelerin inşai faaliyetlerinde çeviklik” temasına odaklanacağız. Belediye hizmetlerinin önemli bir bölümünün alt yapı ve üst yapı projelerinin inşa ettirilmesi ve kent genelindeki inşa faaliyetlerinin gözetim ve denetiminden oluşması nedeni ile sadece inşa faaliyetlerinde çevik yaklaşımlardan faydalanmak dahi belediye hizmetlerinin önemli bir kapsamında gelişme sağlayacaktır

Bu noktada konuyu belediyelerin ihale ettikleri kamu projeleri ve sadece düzen ve kontrolünden sorumlu oldukları belediye sınırları içindeki bütün yapılaşma projeleri olarak 2 bölüme ayırabiliriz. Her ikisinde de belediyelerin rolü hem kentin hem de inşaat sektörünün gelişmesi adına büyük önem taşıyor.

Çevik yönetim yaklaşımları kentin değişen ihtiyaçlarına cevap verebilmek için doğru ve hızlı karar verip aksiyon alabilmeyi ve etkin kaynak kullanımını sağlar. Belediye organizasyonu içindeki karar mekanizmaları arasındaki iletişimi hızlandırarak süreçlerin etkinliğini artırır, güçlenen iletişimle kollektif aklın ortaya çıkmasını sağlar ve sürekli gelişme kültürü ile ekiplerin inovasyon kapasitesini artırır. Bu sayede proje maliyeti ve süresini azaltırken yapıların kalitesini ve halkın memnuniyetini artırır. 

Çevik proje yönetim yaklaşımlarında 2 temel rol bulunmaktadır, birincisi “ürün sahibi”, ikincisi ise “ürünü gerçekleştiren takımlar”dır. Ürün sahibi ürünü kullanacak olan kullanıcıları temsil eder; kullanıcılar adına ihtiyaçları tespit eder ve ürünü gerçekleştiren takımlardan sipariş eder, daha sonra da kontrol ederek teslim alır.  Belediyelerin rolü “ürün sahibi” rolü ile özdeşleştiği için bu yazıda çevik yaklaşımlar bu bakış açısı ile ele alınmıştır. Bu yaklaşım belediyeye projelerini gerçekleştiren veya belediye sınırları içinde hizmet veren tasarımcı, tedarikçi ve yüklenicilerin daha başarılı bir proje performansı göstermesini sağlayacaktır. Mükerrer ve hatalı imalatlarla belediye personelinin de gereksiz yere meşgul edilmesini ve halkın kaynaklarının israf edilmesini önleyecektir. Ayrıca hızlı ilerleyen çözümlerle halkın memnuniyetini artıracaktır.

“Ürün Sahibi” rolü ile çevik yönetim yaklaşımlarının kentin inşasına nasıl bir katkı sağlayacağını alt başlıklar altında sıralayarak ilerleyelim.

1. Temel Prensiplerin Belirlenmesi: Organizasyonların pusulası prensipleridir. Bu prensipler ise genellikle mottolar ve sloganlarla görünür hale gelir. Bu prensipler toplumu heyecanlandırır ve çalışanları kurumlara bağlar. Doğru uygulandığında yapıcı olduğu kadar, samimiyetsizlik hissedildiğinde de o derece yıkıcı etki gösterebilir. Bu nedenle gerçekten topluma ve ekiplere parçası olmaktan mutlu olacakları onları motive edecek bir hedef vermek önemlidir. Motto organizasyonların kendileri ilgili reklam kampanyaları ile söylediklerinden çok başkalarının yapılan işler karşısında hissettikleri ile ortaya çıkar. Üst yönetimin ne söylediği değil hizmetleri gerçekleştirenlerin ve hizmetlerden faydalananların ne hissettikleridir. Bu genel belediyecilik hizmetlerinin prensiplerinden inşai faaliyetlere indirgenebilir.

Sizden sonra bu belediye döneminin nasıl anılmasını istiyorsunuz? Örneğin “En Çevreci Belediye” mottosu çöplerin ayrıştırılmasından binaların inşası ve inşa sonrası performansına kadar her alanı kapsar. Bu hedefe ulaşırken düzenli olarak bu hedefe yönelik ölçümler yapılarak aksiyon alınması ve sonuçların şeffaf bir şekilde yayınlanması çalışanların ve halkın motivasyon ve iş birliğini artıracaktır.

• Sistemdeki Temel Kuralların Belirlenmesi: Çevik organizasyonların en önemli özelliği hızlı ve doğru karar verebilmektir. Bunun için hiyerarşik onay mekanizmalarına ihtiyacın kaldırılmasına ve kendi kendine karar verebilme yetkinliğinin artırılmasına öncelik verilir.

İnşa faaliyetleri ile ilgili olarak imar, iş güvenliği, çevre, ihale, teknik standartlar ve işçi çalıştırma gibi birçok farklı konudaki yasa, yönetmelik ve düzenlemeler, belediyenin işleyişi ile ilgili iç prosedürler ve bölge halkına özel talepler bulunuyor. Bu talep, kural ve düzenlemelerin farklı organizasyonlardan geliyor olması; bazen bu kurallar arasında tutarsızlıklara ve bu nedenle gri alanlara neden olur. Bunun sonucunda karar süreçleri uzar hatta karar sonrasında tartışmalar ve şikayetler ortaya çıkar. Bu nedenle bu kurallar gözden geçirilip sistem iyileşmeden sadece atamalar yaparak gerçekleştirilen klasik yapılanmada her tutarsızlıkta karar ve onay mekanizmalarını sürece dahil edilmesi ve yöneticilerin inisiyatif almaları gerekir.

Hızlı ve doğru karar mekanizmalarının temelinde faaliyetlerin temel prensip ve kurallarının herkes tarafından şeffaf olarak bilinmesi, bu kuralların tarafsız olarak uygulanması ve kuralların düzenli olarak tutarlılığının, geçerliliğinin ve işlevselliğinin değerlendirilmesi için gözden geçirilmesi ve geliştirilmesi yatmaktadır.

Bu sayede onay mekanizmalarının hızlanması, kararların ilk temas noktasında verilebilir hale gelmesi sağlanır.

• Şeffaflık Sağlanması: Doğru ve hızlı karar verebilmenin önemli bir etkeni ise doğru ve bütünsel bilgiye hızlı erişimdir. Bu erişimin ise 2 temel dayanağı vardır: Şeffaf zihin yapısı ve teknoloji. Kuralların ve yapılan işlerin hem halk hem de çalışanlar tarafından şeffaf olarak görülmesi hem karar mekanizmalarını hızlandıracak hem de güveni artıracaktır.

• Hedeflerin Önceliklendirilmesi: Belediyeler, geçmiş dönemde yarım kalmış olan projeleri tamamlamak, halka taahhüt ettikleri ve dönem içinde ortaya çıkan halkın ihtiyaçlarını karşılamak üzere planladıkları projeleri gerçekleştirmek üzere görevi teslim alırlar.

Hiçbir organizasyonun kaynakları bütün sorunları aynı anda çözmeye yeterli değildir, aynı anda birçok sorunla uğraşmak konsantrasyon dağınıklığına ve verimlilik düşüşüne neden olur. Kaldı ki inşaat işlerini gerçekleştirecek mavi yaka işçi kıtlığı dahi aynı anda tüm projelere başlamak konusunda bir engeldir. Çevik organizasyonlar problemleri sağlanacak katma değer ve harcanacak efor açısından önceliklendirir ve her proje bitişinde öğrenilmiş derslerle süreçleri iyileştirerek bir sonraki projeye geçer. Odaklanan takımların çok daha üretken olduğu ile ilgili birçok bilimsel yayın bulunmaktadır.

İrili ufaklı çeşitli inşa işlerinden oluşan bu projeler bir ana listede bir araya getirilir, halkın ve diğer paydaşların da görüş ve ihtiyaçları alınarak önceliklendirilir. Ürün sorumlusu yani belediyenin ilgili kadroları tüm katılımcıların taleplerini aldıktan sonra en önemli / acil olanları en hızlı ve ekonomik çözüme ulaşabileceklerden başlayarak önceliklendirir ve bu projelerdeki belirsizlikleri gidererek gerekiyorsa finansmanını garanti altına alarak icraata geçilmesi için çalışmaya başlar ve projeler tamamlandıkça listede yukarıdan aşağı doğru ilerler. Bu liste ve önceliklendirme 5 yıl sürecinde değişen ihtiyaçlar göz önünde bulundurularak gözden geçirilir ve halka bilgilendirme yapılır.

Bu yaklaşım şehrin her yerinde eş zamanlı inşai faaliyetlerle kent hayatının aksamasının da önüne geçer. Kısalan proje süreleri ile yüklenicilerin belediyelere yansıttıkları genel giderler düşer, hak talepleri azalır. Bu sayede hızlı bitirilen projelerle halkın bir an önce hizmetlerden faydalanmaya başlaması sağlanmış olur.

• Projelerin Kullanıma Açılabilir Kısa Vadeli Etaplara Bölünmesi: Bu yaklaşım üç açıdan önem taşımaktadır. Birincisi; kısa vadeli teslimatlara odaklanan takımlar daha verimli çalışmaktadır, ikincisi bu teslimat sürecinden ve kullanıcı verilerinden öğrenilen derslerle bir sonraki etaplarda iş yapış şekli daha da geliştirilmektedir ve üçüncüsü ise teslim edilip kullanıma açılan etaplardan gelir akışı sağlanmaktadır. Halkın bir an önce hizmetlerden faydalanması ve gündelik yaşamda sürekli iyileşmeyi hissetmesi ise bütün bunların üzerinde bir kazançtır.

• Multidisipliner Takımlarla Süreçleri ve Projeleri Gözden Geçirme: Çevik Proje Yönetimi en uygun çözümü ortak akılla en erken aşamada bulmayı hedefler. İnşaat projeleri sanıldığının aksine lineer ilerlemez ve iş akışı lineer olarak tasarlandığında genellikle sahada yap bozlar ve verimsizlikler ortaya çıkar. Bu nedenle multidisipliner takımların ortak aklı ile projelerin değerlendirilmesi riskleri minimize eder. Projelerin kabul kriterlerinin multidisipliner takımlar tarafından belirlenmesi ve teslimlerin ortak akılla değerlendirilmesi projelerin daha hızlı ve doğru bir şekilde ilerlemesini sağlar.

• İşbirliğini Teşvik Eden ve Değişimi Kucaklayan Sözleşmeler: Alıştığımız sözleşmeler tasarım süreçlerinin tamamlanmasından sonra uygulama süreçlerinin ihale edilmesine dayanır. Hatta mümkünse projelerin uygulama aşamaları anahtar teslim sabit fiyat olarak ihale edilerek maliyet riski minimize edilsin diye beklenir. Oysaki içinde bulunduğumuz değişken dünyada gerçekleştirmeye çalıştığımız karmaşık projelerde “anahtar teslim toptan ihale yöntemi” sanıldığının aksine daha fazla maliyet riski barındırır. Uzayan fiyat değişikliği müzakereleri zaman ve kalite performansında da kayıplara neden olur. Bu yaklaşımdan vaz geçilerek tasarım ve uygulama süreçlerinin iç içe geçirilmesi kapsam değişikliklerinin en hızlı şekilde yönetilmeye odaklanılması proje performansına büyük katkı sağlayacaktır. Proje süreçlerini geliştirmek amacı ile entegre proje teslimi, İşbirlikçi sözleşme modelleri tüm dünyada yaygınlaşarak kullanılmaktadır.

(Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim Serisinin Eylül-Ekim 2021’de yayınlanmış olan VI. Yazısı “Sözleşmelerle Çeviklik” ve Temmuz-Ağustos 2022 sayısında yayınlanmış olan XI. Yazısı “Kimse İsrafın Bedelini Ödemek Zorunda Değil” başlıklı makalelerde bu konu detaylı olarak işlenmiştir.)

• Belediye Organizasyonu içinde ve İnşaat Sektöründe Sürekli Gelişme Kültürünün Yerleştirilmesi: Ortak aklı ortaya çıkaran yönetim modeli, kısa hedeflerle sürekli gözden geçirme ve önlem alma kültürü sayesinde çevik organizasyonlar iş yapış şekillerini sürekli geliştirmeye odaklanırlar. Şeffaflık ve çözüm odaklılık sayesinde hatalardan ders çıkarılır ve benzer problemlerin tekrarlanmaması için önlemler alınır.

Proje Yönetim yaklaşımları her ne kadar tekniklerle görünür hale gelse de arkasında önemli bir kültürel dönüşümü barındırır. Şeffaflık, güven ve adaptasyon bakış açısı bu kültürün temelini oluşturur.

“Çevik Yönetim” yaklaşımları sektörde sahip oldukları gizem nedeni ile hem çok cazip görünüyor hem de kurumların başlangıçta çekingen olmasına neden oluyor. Kurumlar hem çevik olmak istiyorlar hem de değişmek istemiyorlar. Bu noktada çevik dönüşümün de adım adım kısa hedeflerle ve her adımda öğrenilen derslerle gerçekleştiğini unutmamak gerekir. Her şey bir anda düzelmez, ama öncelikle sistematik bir gelişim yolu çizmek ve değişim yolunda ilk adımı atmak gerekir.

Belediyecilik ve inşaat yönetimi bir şekilde hepimizin hayatına dokunuyor. Bu nedenle bu değişim yolunda hepimize kolay gelsin.

Sosyolog Y.Mimar Demet DEMİRER‘in Önceki Yazıları

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XXI “Şirketiniz için nasıl bir gelecek tasarlıyorsunuz?” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XX “Gelişim Yolunda Adım Adım” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XIX “Burada Kararları EGOM Verir” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XVIII "Serbest Zamanlar" Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XVII “Retrospektif” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XVI “Davranış Bilimleri ve Çevik Proje Yönetimi” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XV “Deprem Sonrası Hasarların Çevik Olarak Giderilmesi” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XIV “Çevik Dijital Dönüşüm” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XIII “Şimdi Değilse Ne Zaman?” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Dönüşüm - XII “Sektörü Yeniden İnşa Etme Vakti” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XI “Kimse İsrafın Bedelini Ödemek Zorunda Değil” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - X “Zararın Neresinden Dönersek Kardır” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - IX “Kendi İş Gücünü Kendin Yarat” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - VIII “Çevik Liderlik ya da Geleceğe Liderlik Etmek” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - VII “Organizasyonel Çeviklik” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - VI “Sözleşmelerle Çeviklik” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - V “Yap-İşlet-Devret Projeleri” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - IV “Nasıl Çevikleşeceğiz?” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - III “Şeffaflıkla Hızlı ve Doğru Kararlar” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - II “Çevikleşmek için Şeffaflık; Şeffaflık için Güven” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe “Çevik Yönetim” Okumak İçin

Demet DEMİRER

Sosyolog Y.Mimar

Değişim Mimarı İnovatif Yönetim Danışmanlığı Kurucusu

Gökyüzünde bir demir yığınının içinde uçuyorsunuz fırtınalar kopuyor, şimşekler çakıyor, türbülanslar oluyor ama korkmuyorsunuz.

Evinizdesiniz bir anda burnunuza yanık kokusu geliyor ya da hafif bir sallantı duyuyorsunuz ölümle burun burunasınız ve kendinizi sokağa zor atıyorsunuz.

Deprem doğanın kanunu, yangın fizik kuralları hep bir bahanemiz var, peki fizik kanunlarına meydan okuyan bu demir yığınları bu kadar güvenimizi kazanmayı nasıl başardı?

Bir süredir “Uçak Kazası Raporu” adlı belgesel diziyi tutku ile izliyorum. Dizi, uçak kazalarını, kazaların incelenmesi sürecini ve inceleme sonunda alınan önlemleri konu alıyor. Mükemmel bir uçuşun gerçekleşmesi için bagajı yükleyen taşıyıcının yükü dengeli koymasından, uçuş ekibinin uykusunu iyi almış olmasına ya da finansal sıkıntıda olmamasına kadar birçok farklı etken var. Evet, hatta bizden daha fazla “buluttan bile nem kapıyorlar”, kazalarda hava koşullarının etkisi büyük ama hemen hemen her fırtına kazasına iyileştirilebilir bir süreç veya insan etkisi eşlik ediyor ve mutlaka ileride benzer kazaları engelleyecek bir önlemi devreye alıyorlar.

Yazıyı sabredip buraya kadar okumuş olanlar için hemen “Retrospektif” teriminin açıklamasını yapalım: TDK “dünden bugüne” diye açıklıyor kısaca. www.oxfordlearnersdictionaries.com’da ise kelime anlamını “geçmişte olan bir şeyi düşünmek veya bununla bağlantılı olmak” diye açıklıyor.

Çevik yönetim yaklaşımlarında kullandığımız terim ise son derece zengin bir anlam içeriyor ve “sürekli gelişim” kültürünün alt yapısını oluşturuyor.

Retrospektif en yaygın kullanılan Çevik Yaklaşım olan SCRUM kılavuzunda aşağıdaki şekilde tanımlanıyor. Bu tanım SCRUM yaklaşımını hiç bilmeyenler için biraz karmaşık gelebilir; o nedenle tanımda geçen diğer terimleri önceden açıklamakta fayda var, sonrası için endişelenmeyin yazı bu dille devam etmeyecek.

• “Sprint”i maksimum bir ay süren ve herkesin proje parçası hedefini gerçekleştirmeye odaklandığı teslimat döngüleri olarak tanımlayabiliriz. Her Sprint’in sonunda bir Retrospektif toplantısı yapılır. Yani her Sprint bir teslimat ve takımın gelişme döngüsüdür.  
• “Bitti Tanımı” takım tarafından gerçekleştirilecek olan ürünün kabul edilmesi ve teslim alınması için belirlenmiş kriterleri belirtmektedir.
• “Sprint Backlog” Sprint içerisinde gerçekleştirilmesi planlanan işlerin listesidir.

Bu ön tanımlar ışığında Sprint Retrospektive’in Kasım 2020 tarihli SCRUM Kılavuzu’ndaki tanımı şu şekildedir:

Sprint Retrospective’in amacı kaliteyi ve etkililiği artırmanın yollarını planlamaktır. Scrum Team geçen Sprint’i, bireyler, etkileşimler, süreçler, araçlar ve Bitti Tanımı açısından gözden geçirir. Gözden geçirilen unsurlar genellikle çalışma alanına göre değişir. Scrum Team’i hedeflerinden saptıran varsayımlar tespit edilir ve bunların kökenine inilir. Scrum Team bu Sprint’te nelerin iyi gittiğini, ne tip problemlerle karşılaştıklarını ve bu problemleri nasıl çözdüklerini (ya da çözemediklerini) tartışır. 10 Scrum Team etkililiğini geliştirmesi için en çok yardımcı olacak değişiklikleri belirler. En çok etki yaratacak iyileştirmeler en kısa sürede hayata geçirilir. Hatta bu iyileştirmeler gelecek Sprint’in Sprint Backlog’una bile eklenebilir.   Sprint, Sprint Retrospective ile birlikte sona erer. Bir aylık Sprint için maksimum 3 saat ile sınırlıdır. Daha kısa Sprintler için, etkinlik genellikle daha kısadır.

Bu şekli ile retrospektif çevik yönetim yaklaşımlarının sürekli gelişmeyi sağlamasının alt yapısını oluşturur. Gelişim aksiyonlarının alınması için uçakların yere çakılması beklenmez, en geç ayda bir aksiyon kararları ile takım ve iş süreçleri gelişerek ilerler.

Biz tekrar “uçak kazası raporu” belgeseline ve neden bu yazının konusu olduğuna geri dönelim. Uçakların sağlıklı uçması yüzlerce paydaşın milyonlarca kişinin uyum içinde aynı temel kurallarla çalışmasına bağlı. Uçakların bu kadar güvenli olmasını sağlayan insan ve makinanın mükemmel uyumu, bunu sağlayan temel faktör sürekli gelişim ve bu gelişimi sağlayan ise şeffaflık.

Kasım 2020’de “Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim” serisinin ilk yazısını yazdığımdan beri çeviklik için “şeffaflık” konusunun önemine değinmediğim bir sayı yoktur herhalde. Neler olup bittiğini bilmeden olaylara tepki veremeyiz ve gelişemeyiz.

Uçak kazaları incelenirken “kara kutu” kayıtlarını her halde hepimiz duymuşuzdur. Modern uçaklarda ikişer tane bulunan “uçuş kayıt cihazları”ndan biri uçuş sırasında kokpitteki konuşmaların kaydını, diğeri ise uçuş esnasında ölçümlenen cihaz verilerini tutuyor. Uçuşlar için veri toplama uçakta başlamıyor, uçağın geçmiş bakım onarım kayıtları, pilotların eğitim ve simülasyon performanslarının kayıtları, ekibin daha önceki uçuşlardaki performansları hatta uçuş öncesinde kaç saat dinlenme olanağı buldukları, sağlık kayıtları ve daha birçok şeyin kaydı tutuluyor. Üstelik kayıtlar uçak ve ekiple de bitmiyor, havaalanlarının pistlerinin koşulları, kule ekiplerinin yetkinlikleri, nerede ise saniye bazında anlık ve noktasal hava koşulları ölçülebilen gözlenebilen her şeyin kaydı tutuluyor.  Tabir yerinde ise “kuş uçsa” haberleri oluyor ve kaydını tutuyorlar. Bütün bunların sonucunda süreçlerini iyi bir şekilde yönetebiliyorlar ve bir aksaklık halinde kazanın neden olduğunu anlayabiliyorlar. Detaylı incelemeler sonunda gerçekçi iyileştirme önlemleri alabiliyorlar ve aldıkları önlemlerin sonuçlarını gözlemleyebiliyorlar.

Şimdi gelelim inceleme, değerlendirme ve geliştirme sürecine, yani Retrospektif’e: Konu uluslararası taşımacılık olunca inceleme süreci de uluslararası düzeyde şeffaflıkla yürütülüyor. Elbette ki can kaybının ve finansal kaybın sorumlularını belirlemek önemli ancak inceleme ekibini birinci odağı gerçek sebebin bulunması ve bu kazanın bir daha olmasının engellenmesi için kalıcı önlemler alınması.

Hiçbir önyargı olmadan, tamamen “merak” duygusu ile inceleme yapılıyor.

1-Bu kaza neden oldu? – Uçak dağa çarptı.

2. Uçak neden dağa çarptı? – Hava kötü idi, görüş kısıtlı idi.

3. Göstergeden neden anlaşılmadı? Göstergeler hatalı gösterdi.

4. Göstergeler neden hatalı gösterdi? – Elektrik arızası vermişti

5. Neden elektrik arızası vermişti? Önceden tespit edilebilir miydi? Daha önce vermiş miydi? Benzer modellerde benzer arızalar ortaya çıkmış mı? – Şimşek çaktığı için arıza verdi. Bir daha şimşek çaktığında arıza vermemesi için model geliştirilebilir mi?

6. Bu sorun başka göstergelerden alınan bilgilerle atlatılabilir miydi?  – Evet

7. Neden atlatılamadı? Pilot yorgundu

8. Neden pilot yorgundu? 8 saattir uçuyordu…

9. Neden 8 saattir uçuyordu? Havayolu hızlı büyüdü, işgücü sıkıntısı vardı

…

İnsan faktörü, hava koşulları faktörü, teknik faktörler, işletmesel faktörler gibi başlıklar altında çok yönlü bir araştırma ile kök neden bulunana kadar araştırma devam ediyor ve sonunda mutlaka önlemler alınıyor ve bu önlemlerin alınması global olarak takip ediliyor.

İnşaat sektöründe bir terslik olduğunda, sıklıkla çalışan hatası altında toplayıp çalışanın işten çıkarılması ile sonuçlanan alışılagelmiş süreçlerimiz burada işe yaramıyor, zaten ekip genellikle ölmüş oluyor. Ekip hatası tespit edilse, hatta ekip kasten yapmış olsa bile “ekip hatası” denerek geçiştirilmiyor. Ekibin bu hatayı yapması engellenebilir miydi? Çalışma saatleri uygun mu, işinde mutlu mu, psikolojik durumu iyi mi, yeterli eğitim almış mı, eğitim performans sonuçları nasıl, kabin ekibi uyumlu mu gibi birçok insani konu dikkate alınıyor ve mutlaka benzer sebeple başka bir hata olmaması için genel geçerli bir önlem alınıyor.

Çevik yönetim yaklaşımlarında maliyet, zaman kaybı, işgücü kaybı, kalite kaybının önüne geçmek için ya da sadece daha iyisini yapabilmek ve daha mutlu çalışabilmek için düzenli retrospektif toplantıları yapılır. Bazen ufak bir gösterge hatası kapsamlı bir elektrik arızasının habercisi olabilir ve minik bir müdahale ile projenin yere çakılmasını önlenebilir.

Sonuç olarak eğer iş yapış şeklimizde iyileşme istiyorsak

• Ölçmemiz, veri toplamamız ve bu verileri şeffaf bir şekilde paylaşmamız
• Bir sorun çıktığında bu veriler ışığında delile dayalı olarak, ön yargısız şekilde kapsamlı bir araştırma ile kök nedeni bulmamız
• Mutlaka sorunun tekrarlanmasını önlemek üzere önlem almamız ve takip etmemiz gerekiyor.

Çevik yönetim yaklaşımlarında takım bir iyileştirme aksiyonu almak için uçağın yere çakılmasını veya projenin bitmesini beklemez, hiçbir gözle görünür sorun olmasa dahi, aylık olarak her sprint sonunda retrospektif yapan takım bir sonraki sprintte neyi daha iyi yapabiliriz, inovatif veya dijital çözümler bizim çalışma şeklimizde sıçrama yaratır mı diye değerlendirir ve aksiyon alır. Düşünsenize bu durumda sadece 1 yıl süren bir projede bile her takım en az 12 kere retrospektif yapmış ve süreçlerinde iyileştirmeyi tartışmış demektir. Bu iyileştirme önlemlerini takımlar arası paylaştıklarında ise iyileşme hızı ve gelişim gerçekten hayranlık verecek boyuta ulaşabilir.

Yazıyı bitirmeden biraz da sektörel retrospektife dönmek istiyorum. Tüm uçak kazası araştırmaları Uluslararası Sivil Havacılık Örgütü (ICAO) tarafından belirlenen süreçler ışığında gerçekleştiriliyor. Ülkelerin kendi tarafsız taşımacılık güvenliği kurumları olsa da Uluslararası Sivil Havacılık Organizasyonu’nun yayınladığı Uluslararası Sivil Havacılık Mutabakatı ek 13’e göre kaza incelemeleri yapılıyor ve raporlanıyor ve gerekli görmesi halinde her ülkenin araştırma örgütü oluşan kazanın araştırma sürecine dahil olabiliyor. Süreç son derece şeffaf yani. Günün sonunda eğer bir havayolunun yeterince güvenli işletilmediği düşünülürse bazı ülkeler o havayolunun uçaklarının pistlerine iniş yapmasına yasak getirebiliyor ya da bir uçak modeli ile ilgili bir şüphe oluşursa o modelin uçuşları tedbiren tüm dünyada bir anda durdurulabiliyor. Bu durum ilk yatırım ve atıl kalma maliyeti çok yüksek olan sektörde büyük finansal riskler doğuruyor, üstelik bu risk sadece ilgili firmaya değil sarsılan güvenle tüm sektöre zarar veriyor. Bu nedenle tüm paydaşlar son derece titiz.

“Havacılık kuralları kanla yazılmıştır” diye bir söz var, her kazanın sonucunda bir daha tekrarlanmasını engellemek amacı ile kurallar geliştiriliyor. Burada yanlış anlaşılmaya mahal vermek istemem mutlaka ekipler düzenli olarak genel geçerli düzeltmeler ve iyileştirmeler yapıyorlardır. Ben bu yazıyı kaza belgeseli üzerine yazdığım için kaza sonrası süreçleri konu ediyorum. Kan dökülmeden de yazılan kurallar mutlaka vardır.

Şimdi sizlerle birkaç istatistik paylaşmak istiyorum. Sürekli gelişen ve kapasitesi her geçen gün katlanarak artan sivil ticari havacılık sektöründe 2008-2019 yılları arasında 12 yılda tüm dünyada gerçekleşen 343 kazada 6170 kişi hayatını kaybetmiş. (tr.euronews.com/2020/02 )

Şeffaflık en büyük denetimdir. İnternette kısa bir sorgu ile hangi hava yolunun kaç yılda ne kaza yaptığı ve kazaların sebeplerinin ne olduğu bilgisine kolayca ulaşabilirsiniz, hatta 23 sezon 207 bölümlük belgesel dizide çok daha fazlasını detayları ile bulabilirsiniz. Bu kaza raporlarını kimlerin neye dayanarak hazırladığı bile son derece şeffaf bir şekilde paylaşılıyor.

2019 yılında dünya genelinde ticari havayolu taşımacılığında 86 ölümlü kaza gerçekleşiyor, bu da 5,58 milyonda 1 olarak istatistiklere geçiyor. Bütün bu çabalarla havayolu seyahati hayatımızın en güvenli alanlarında biri. Bazı bölgelerde sokakta yürürken kaza geçirme olasılığımız daha yüksek diyebiliriz.

İnşaat sektöründe o kadar derin ve güvenilir kayıt bulmak mümkün değil, ancak içimizi çok acıtan istatistikler var. Resmi rakamlara göre 1999 Gölcük depreminde yaklaşık 20.000, 6 Şubat Kahramanmaraş Depreminde ise 50.000’den fazla kişi hayatını kaybetti. Maddi hasarın hesaplanması ise sadece yıkılan binaların yeniden inşa maliyetinin kat kat üstünde, ülke ekonomisini tehdit edecek boyutta. Bu durumda inşaat sektörü de daha geniş bir “retrospektif” ve şeffaflığı hak ediyor sanıyorum. Siz ne dersiniz? Bundan sonra binaların tasarımcılarının, müteahhitlerinin, denetçilerinin, zemin etüt raporlarının, hesaplarının ve birçok çalışma kaydının verilerine ulaşabiliyor muyuz? Bizim sektörümüzün üst kurumlarının sektör standartlarının geliştirilmesi ve denetlenmesi konusunda bir mekanizma geliştirmesi konusunda bir girişimi var mı? 1999’dan sonra yeterli bir girişim olmadığı görünüyor.

Ülke çapında denetim ve veri toplama ağını kurmak bugün için hayal gibi görünse de gelişen teknolojilerle ve kültürel bir dönüşümle biz kendi firmalarımızda şeffaflığı artırıp veri toplayarak ve düzenli retrospektiflerle kendi kapsama alanımızı güven altına alabiliriz. Proje yere çakılmadan zarar ettiğimizi, çalışanların neden verimsiz ve mutsuz olduğunu bunun sonuçlarının bize neye mal olduğunu anlayabiliriz. Bu çalışma şeklinin firmamıza rekabet üstünlüğü sağlayacağı ve sektörde de bir dönüşümü başlatacağına şüphe yok.

Hepimize kolay gelsin.

Sosyolog Y.Mimar Demet DEMİRER^‘in Önceki Yazıları

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XVI “Davranış Bilimleri ve Çevik Proje Yönetimi” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XV “Deprem Sonrası Hasarların Çevik Olarak Giderilmesi” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XIV “Çevik Dijital Dönüşüm” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XIII “Şimdi Değilse Ne Zaman?” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Dönüşüm - XII “Sektörü Yeniden İnşa Etme Vakti” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XI “Kimse İsrafın Bedelini Ödemek Zorunda Değil” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - X “Zararın Neresinden Dönersek Kardır” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - IX “Kendi İş Gücünü Kendin Yarat” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - VIII “Çevik Liderlik ya da Geleceğe Liderlik Etmek” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - VII “Organizasyonel Çeviklik” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - VI “Sözleşmelerle Çeviklik” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - V “Yap-İşlet-Devret Projeleri” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - IV “Nasıl Çevikleşeceğiz?” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - III “Şeffaflıkla Hızlı ve Doğru Kararlar” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - II “Çevikleşmek için Şeffaflık; Şeffaflık için Güven” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe “Çevik Yönetim” Okumak İçin

Demet DEMİRER

Sosyolog Y.Mimar

Değişim Mimarı İnovatif Yönetim Danışmanlığı Kurucusu

Bu sefer tehlike bulutlardan değil yerin altından geldi. Yeni şehirleri inşa ederken inşaat sektörünü de yeniden inşa etmemiz gerekiyor, çünkü teknik sorunlardan daha fazla proje yönetimi sorunları ile yüz yüzeyiz.

Gerek depremin öncesinde gerekse deprem sonrasında çok değerli uzmanlar neler yapılması gerektiği ile ilgili çok değerli bilgiler paylaştılar ve paylaşmaya da devam ediyorlar. Aslında ne yapılması gerektiği konusunda bilgiye erişim konusunda problemimiz yok. Problem bu bilgileri hayata geçirme aşamasında ortaya çıkıyor. Bir proje başarısızsa bu bir “proje yönetim” hatasıdır. Burada aklınıza bir proje yöneticisi bulup bütün suçu ona yüklemekten bahsettiğim gelmesin, zaten hata tüm sorumluluğu bir proje yöneticisine yüklemeye çalışan yönetim yaklaşımımızda. Eğer ortada bir başarısızlık varsa tüm paydaşlar olarak koordine olamamışız ve projeyi yönetememişiz demektir.  

İnşaat sektörü ilk imar planını hazırlama kararını verenden en son o binayı satın alıp kullanana kadar yüzlerce paydaşın dahil olduğu bir yapıya sahip. İnsanın olduğu her yerde olabileceği gibi bileni var, bilmeyeni var, disiplinlisi var veya birazcık esnetme yapabileni ya da elinden bu kadar gelebileni var. Sonuçta her paydaş kendi kabul edilebilir tolerans sınırları içinde doğru bir süreç yönetse bile sonuç bir felaket olabiliyor.

Geçtiğimiz günlerde bir dizi filmde izlemiştim: Maktule son darbeyi vuran kişi “öldürme kastı ile vurmaktan” yargılanıyordu. Avukat müvekkilinden önce öldürme kastı olmadan başkalarının da birbirlerinden habersiz olarak maktule vurduğunu ve bu öldürme kastı olmayan küçük darbelerin sonucunda maktulün öldüğünü ispatlamıştı. Yani herkes beraat etmişti ölen öldüğü ile kalmıştı. Yaşanan bu felakette her ne kadar fatura müteahhitlere kesilse de günün sonunda sürece doğrudan ya da dolaylı etki eden hepimiz belki de çok da önemli olmayan minik hatalar ve ihlaller yaptık, çıkarlar sağladık veya iş yükü, maliyet ve zaman baskısı ile elimizden bu kadar geldi ya da her şey bir iletişim hatası koordinasyon eksiği ile oldu. Ve bu katliamda öldürücü darbeyi vurma kastı ve gücü taşımadığımız ve en önemlisi de “birbirimizden haberimiz olmadığı” için hepimiz beraat edeceğiz. Eğer iş yapış şeklimizi ve zihniyetimizi değiştirmezsek ölen öldüğü ile kalacak bu yaşananların geleceği iyileştirmek adına kapsamlı bir etkisi olmayacak.

Einstein’a atfedilen sözde: “Delilik; aynı şeyleri tekrar tekrar yapıp farklı sonuç beklemektir.” diyor.Kaldı ki biz bu filmi 2. kez görüyoruz. Eğer yıkılan yeni bina sayısı %10’lar civarında olsaydı buna birkaç müteahhidin kötü uygulaması veya hesap hatası diyebilirdik. Ama oran bu kadar yüksekse sistemsel bir hata yaptığımız ortada.

Çevik olabilmenin sırrı; hatalardan ders alarak sürekli iyileştirmelerle gelişmek. Sürekli iyileştirmenin bel kemiği ise belirli aralıklarla düzenli olarak yapılan “retrospektif” toplantıları. Bu toplantıları geçmişten öğrenilen derslerin çıkarıldığı ve bunlara dayanılarak iyileştirme kararlarının alındığı etkileşimli toplantılar olarak tanımlayabiliriz. Retrospektif bakış açısını ve tekniklerini dergimizin önümüzdeki sayısına bırakalım. Bu sayıda onarımla kullanılabilecek binalardan yaşama dahil edilmesi sürecinden bahsedeceğim. Zira şu anda bir an önce maksimum sayıda insanın evlerine girmelerini sağlamamız gerekiyor. Bu arada yetki sahiplerinin de kapsamlı bir retrospektif sürecine girdiklerini umuyorum, zira müteahhitleri suçlayıp işleyişi değiştirmeden sadece süreçteki denetimleri artırıcı önlemlere odaklanmak kolaya kaçan makyajdan fazla bir anlam taşımaz.

Şehirlerin yeniden inşası ve hayatın düzene girmesi ile ilgili çok zorlu bir iş yükü sürecinin içine giriyoruz hem çok hızlı bir teslimat sürecini başlatmamız gerekiyor hem de bu kadar işi yüklenebilecek iş gücümüz yok. 450.000’in üzerinde müteahhidimiz ve alt yükleniciler ile milyonu aşan inşaat sektörü firmamız olduğu söylense de günün sonunda hepsi aynı işgücü ve malzeme havuzundan faydalanıyor ve üstelik bu işgücünün önemli bir bölümü halihazırda zaten çalışıyor ya da daha iyi ekonomik koşullarla yurt dışında çalışmayı tercih ettiği için çoktan yurt dışına gittiler bile. Yani kalifiye çalışan sıkıntımız var. Beyaz ve mavi yaka iş gücümüzün çok üretken, koordineli ve motive bir şekilde çalışmalarını sağlamamız gerekiyor.  Zira bu süreç son derece stresli ve uzun soluklu olacak, sürecin sağlıklı ilerlemesi için iş gücümüzün de bedensel ve ruhsal sağlığından sorumluyuz. Öte yandan bölgede işini kaybetmiş ve para kazanmaya ihtiyacı olan birçok depremzede var. Öğrenen gelişen organizasyonlar yaratarak onları da birlikte üretir hale getirmemiz gerekiyor. Bir an önce teslimatlara başlarken iş gücünü de üretken şekilde yönlendirip gelişmelerini sağlama zorunluluğu bizi çevik olmaya zorluyor.

Çeviklik; kullanıcıya en hızlı şekilde teslimat serisini sağlayacak şekilde düşünen gelişen koordineli otonom takımlara dönüşmektir. 

İş gücümüzü en üretken şekilde kullanmak için hiyerarşik ve silo yapılı organizasyonlarla maliyetleri şişirmek ve koordinasyon yükü getirmek yerine ekiplerin otonomi kazanıp çalışmalarını ve sürekli gelişmelerini sağlamamız gerekiyor. Bunu sağlayacak metotlara geçmeden bu metotların alt yapısını oluşturan temel prensiplere değinmek istiyorum. Çünkü bu pratiklerin ruhunu atlarsak beklediğimiz sonucu elde edemeyiz ve çevikliğe inancımız kalmaz.

Şeffaflık ve Açıklık: Çevikliğin birinci şartı şeffaflık. Şeffaflık güveni artırır, doğru planlama ve koordinasyon sağlar bu şekilde kaliteden ödün vermeden hızlanmayı sağlar. Bilginin ilgili herkes tarafından erişilebilir ve denetlenebilir olması katmanlı onay mekanizmalarından çok daha fazla özdenetim getirir. Süreç içindeki bütün paydaşlardan son kullanıcıya kadar binalar ile ilgili zemin etüt raporları, hesapları, onayları, sorumluları gibi bilgilerin şeffaf bir şekilde erişilebilir olması her aşamada denetim ve koordinasyon içinde üretime katkı sağlayacaktır. Ekiplerin zaman kaybetmeden koordineli bir şekilde çalışabilmesi için bilgiye kolayca erişmesi gerekir.

Bu konuda dijital platformlar bulunuyor veya yenileri geliştirilebilir ancak teknoloji bize sadece ortam sağlıyor bizim birlikte saygı ve güven içinde üretme kültürünü benimsememiz gerekiyor.

Çevik yönetim; belirsiz koşullarda yüksek riskli projelerin gerçekleştirilmesi için geliştirilmiş bir yaklaşımdır.

Süreç içinde karşımıza beklemediğimiz risk ve fırsatlar çıkabilir, ayakta kalacağını düşündüğümüz bir bina yıkılabilir veya yıkılmasını öngördüğümüz bir bina kurtarılabilir, malzeme, ulaşım, işgücü, maliyet, düzenlemeler veya kullanıcı ihtiyaçları gibi birçok konuda başlangıçta öngöremediğimiz durumlarla karşılaşabiliriz. Bu nedenle her şeyi detaylı olarak başlangıçta planlamak mümkün değildir ya da işe başlamak için verilerin belirginleşmesini bekleyemeyiz, bekleyip tek seferde başlamak birim maliyetler açısından daha verimli gibi görünse de toplum refahı açısından doğru bir yaklaşım olmaz. O nedenle elimizdeki veriye dayalı olarak bir önceliklendirme yaparak başlamamız gerekiyor.

Buna bağlı olarak güveni tesis edebilmek için mağdur ve hak sahipleri ile şeffaf bir iletişim yürütülmesi büyük önem taşıyor. Hangi kriterlerle hangi önceliğin belirlendiği ve değişen önceliklerin hangi kriterlerle karara bağlandığının hak sahipleri ile şeffaf bir şekilde paylaşılıyor olması büyük önem taşıyor.

Kriterler ve kuralların katılımcı bir şekilde belirlenmesi daha sağlıklı olacaktır ve ekiplerin her sefer ne yapılacağını sormak ya da onay almak yerine otonom bir şekilde ilerlemesini sağlayacaktır.

Önceliklendirme: Çevik yönetim yaklaşımlarının temel amacı en yüksek değeri en erken aşamada devreye almaktır. 

Burada en yüksek değerin maksimum sayıdaki insanı güvenli şekilde yaşama kavuşturmak olduğu aşikâr. Burada iki temel kavrama da yer vermek istiyorum: MVP (Minimum viable product: En küçük iş gören ürün) ve DOD (Definition of Done: Bitti tanımı). Mağdurların konutlarını ve yaşam birimlerindeki sosyal donatıyı kullanmaya başlayabilecekleri minimum standartlar belirlenmeli ve 1. aşamada mülkleri bu standarda getirerek “bitti tanımı”na uyacak şekilde teslim edilmelidir. İkinci dereceden ihtiyaçlar ikinci aşamada yerine getirilebilir. Burada teslimatların dağınık bölgeler yerine yerleşim birimleri ölçeğinde olması temel kriterlerden biri olmalıdır. Zira yerleşim birimi ölçeğinde güvenli bir şekilde yaşanmasının sağlanması ve lojistik yönetimi açısından bu önem taşır. 

Bu durumda en az hasar olan yerleşim bölgelerinde hızla içine girilebilecek düzeyde teslimat yapmak “maksimum değeri en erken aşamada teslim etmeyi sağlamak” olacaktır. İçine girilmesinde “bitti tanımında”: elektriği, suyu, gazı ve elektronik iletişimi ve temel ihtiyaçlara erişimi sağlanmış olması kapsamına dikkat etmek gerekir.

Elbette ki belirsizlikler içinde başladığımız süreçte beklenmedik koşullarda öncelikler değişebilir, öncelik sırasının değiştirilmesi için talepler olabilir. Ancak önceliklendirme kriterlerine uymayan taleplerle sıralamanın değişmesi iş akışına güveni sarsacak ve takımın verimsizleşmesine neden olacaktır. Ayrıca altyapı planlamasını da aksatacaktır. O nedenle önceliklendirme lojistik, yerleşim, harcanacak emek ve yaratılacak değer dikkate alınarak katılımcı bir şekilde yapılmalı ve kişisel taleplerle değiştirilmemelidir.

Teknik Borç Bırakmamak: Öte yandan “bitti tanımı”nı karşılamayan binaların eksikleri tamamlanmak üzere teslimi ekiplerin üzerinde “teknik borç” olarak kalacak ve biriktikçe takibi güçleşecek hatta karmaşa yaratacaktır. O nedenle bir yerleşim birimine başlandığında belirlenen standartlarda teslim edilmeden diğer birimlere geçilmemelidir. 

Bitmiş gibi görünen şantiyelerin aylar boyunca geçici kabul aşamasına gelememesine hepimiz şahit olmuşuzdur.

İş Birliği ve Ortak Taahhüt: Mevcut iş yapış şeklimizde taşıyıcı sistem onarım ekipleri, tesisat ekipleri ve ince işler ekipleri kendi öncelikleri ile tüm alanda dağınık olarak çalışacaklarını tahmin edersiniz. Hatta birinin yaptığını diğeri bozar, sonra bozulan işi iş listesine alıp tekrar düzeltmek aylar alır ve ortam bir kaosa döner. Günler geçer ama bir türlü bitmiş bir yerleşim birimi teslim edilmez. Birimin elektrik-su ve gazının devreye alınması da o eksiklikler yüzünden gecikir, mağduriyet devam eder. O nedenle alışageldiğimizden farklı olsa da yerleşim birimi bazında “bitti tanımına uygun” teslim yapabilecek multidisipliner ekipler yerleşim birimini tek seferde hep birlikte teslim etmeliler. Bunun için gerekiyorsa farklı disiplinlerdeki çalışanların risk oluşturmayacak şekilde yardımlaşmalıdır. Bu durumda elektrik işleri birine taşere ettim, mekaniği başka birine bakış açısını bırakmamız gerekiyor. “Bu benim işim değil” söyleminin yerini “Bu bizim işimiz” söylemi almalı.

Periyodik Teslim: Çeviklik bir ritim çerçevesinde teslimat yapmaya ve her teslimattan sonra bir gözden geçirme ve retrospektif (iyileştirme) toplantısı ile öğrenilmiş derslerle bir sonraki sürecin daha iyi yürütülmesine dayanır.

Bölge harita üzerinde maksimum 1 haftada teslim edilebilecek bölgelere bölünmeli ve ekiplerin her hafta teslim yapması sağlanmalıdır. Hasar ve onarım yükü artan binalara geçtikçe bu süre 2 veya 3 hafta olarak sabitlenebilir, Üretkenliğin düşmemesi ve koordinasyonsuzluğa zemin hazırlamaması için periyotların 1 ayı geçmemesinde fayda vardır. Başlangıçta her hafta teslim yapmak hem mağdurların hem de ekiplerin moral ve motivasyonunu yükseltecek ve üretkenliğini artıracaktır. Ayrıca zor binalara gelindiğinde ekip birlikte çalışmaya alışmış ve iş yapış şeklini geliştirmiş olacaktır. Bu nedenle ekiplerin bozulmaması büyük önem taşımaktadır. Önümüzde çok büyük bir iş var eğer bütüne odaklanırsak ümitsizliğe kapılarak motivasyonumuzu yitirebiliriz, ilerlemeye odaklanmalı ve bunu artırmanın yollarını aramalıyız.

Genel Koordinasyon ve Birlikte Planlama: Elbette ki bir tek ekip bir noktadan başlayıp sıra ile ilerlemeyecek birçok ekip bir arada çalışacak. Koordinasyon biriminin katılımcı bir şekilde temel bir öncelik sırası belirlemesi ve ekiplerin işleri bittikçe sıra ile teslim edilecek yerleşim birimlerini çalışmak üzere iş planlarına almaları önemlidir. Aksi halde ekip bazında lojistik takibi sıkıntı yaratacaktır. Farklı bölgelerde malzeme eksiği nedeni ile teslim edilemeyen yarım binalar oluşur. İyi bir koordinasyon sağlanmazsa hakedişler ödenir, ama binalar teslim alınamaz ve insanlar yerleşemez.

Bir kritik nokta ise hazırlık ekibinin önden binaları inceleyip yapılacak işleri çıkarmamasıdır. Doğru okudunuz çıkarmamasıdır. Biz genellikle talimat verenlerle yapanların ayrıldığı bir organizasyonel zihin yapısından geliyoruz. Bir mühendis gezsin ve işçilere ve lojistik destek ekibine ne yapılacağını söylesin. Oysaki yapılacak müdahaleyi, ortaya çıkacak sorunları en iyi bilenler işi yapanlardır, o nedenle sıradaki teslim birimlerinin planlanması için ekiplerin mimar/mühendislerle birlikte sıradaki binaları 3-4 hafta önceden gezmesi ve müdahaleleri birlikte planlaması gerekmektedir. Aksi taktirde iş listesini hazırlayanlarla işi yapanlar arasındaki suçlama ve çatışmanın buna bağlı üretim kayıplarının önüne geçmek mümkün olmaz. Yapılacak müdahalenin niteliğini en iyi onu yapan bilir. İş planında ilgili yerleşim birimine sıra gelene kadar geçen 3-4 haftalık süreçte gerekli hesap, detay ve malzeme tedariği işi aksatmayacak şekilde yapılabilir, yapılamıyorsa öncelik sırası değiştirilebilir. 

Unutmayalım amacımız sahadaki işçilere talimatlar verip kontrol etmek değil, onların işini kolaylaştırmak işleri aksamadan ilerlemelerini sağlamak. Planlamayı onlarla birlikte koordineli bir şekilde yapmamız gerekiyor.  Elbette ki çıktıları ve performanslarını onlarla birlikte kontrol edip gelişimlerini sağlayacağız.

Bir ekibin bir malzemesi bitmiş, bir ekibin başka malzemesi bitmiş yarım yarım dağınık işler yapmak yerine lojistik yönetimine bağlı olarak ekiplerin aynı öncelik sırasından iş alarak ilerlemesi ve bir lojistik ekibin sahada iş önceliğine göre lojistik takibini yaparak işin önünü açması düzenli teslim performansını çok artıracaktır. Çeviklik ancak koordineli takımlarla mümkün olabilir. Mutlaka takımların bir arada koordinasyon sağlayabileceği, sürecin görselleştirildiği haritaların yer aldığı ve birlikte tartışıp planlama yapabilecekleri “karargâh” alanlarına ihtiyaçları var. Arama kurtarma ve yardım yollama sürecinde bütün iyi niyetli çalışmalara rağmen koordinasyonsuzluğun ne kadar büyük kayıplara mal olduğunu hep birlikte gördük. Bu nedenle tüm ekiplerin tek hedefte koordinasyonu ve iş birliği hayati önem taşımaktadır.

Ayrıca öğrenen organizasyon, takımların sadece kendi deneyimlerinden değil, periyodik retrospektif ve bilgi paylaşımları ile diğer takımların deneyimlerinden de öğrenmeleri anlamına gelir. Mutlaka deneyimlerden öğrenme ve işi geliştirmeye zaman ayrılmalıdır.

Bu yazıda belli deneyim ve öngörülerle bu süreç çevik olarak nasıl yönetilmelidir ve bu bize neler kazandırır özetlemeye çalıştım, tabi ki ihale, sözleşme, hakediş gibi konularının da bu bağlamda yeniden tasarlanması gerekir. Bu süreci yönetecek kişilerin de çok değerli deneyimleri olduğundan ve sahada bu yazıda öngörülerin dışında durumların ortaya çıkacağından şüphe yok. Çeviklik bilgi ve deneyimle sürekli gelişmektir. Bu prensiplerin akışta farklılık olsa bile süreçlerin gelişmesi için tutacağını umuyorum.

Şimdiye kadar kullanılabilecek derecedeki hasarlı binaların yeniden topluma kazandırılmasından bahsettik, çünkü en kısa sürede en fazla mağdurun yaşamsal süreçlerini başlatmak için imalat önceliğimiz bu olmalı. Öte yandan ciddi boyutta yeni açılacak veya yeniden yapılacak yerleşim bölgeleri de olacak, onların saha çalışmaları başlayana kadar bu işleri toparlamamız gerekiyor.

Bu yazıda yeni inşaatların yapılması süreçlerine girmeyeceğim, ancak bakış açısı konusunda kısa bir hatırlatma yapmak istiyorum:

Bir binanın tasarımı ve yapımı kollektif bir süreçtir, artık bunda hemfikir olduğumuzu düşünüyorum. Yer seçimi ve altyapı uygulamasından mimari, statik, mekanik, elektrik ve diğer sistemler ve yapısal öğeler birbirini etkileyerek bütünsel olarak çalışırlar. Bina temelinde ortaya çıkan “basit” bir yalıtım zafiyeti tüm taşıyıcı sistemin çökmesine neden olabilir. O nedenle tüm tasarımcıların ve uygulayıcının tasarım ve uygulama aşamasını ortak akıl ve sağduyuyu ortaya çıkararak, ortak taahhüt ve onayla yürütmesi gerekmektedir. (Bu konuya Dergimizin Temmuz-Ağustos 2022 sayısında -serinin IX. yazısında Entegre Proje Teslimi ile değinmiştim.) Tüm paydaşların bir sözleşme altında toplanması ve tüm süreç boyunca bilgi ve deneyimlerinin projeye dahil edilmesi önemlidir. Tabi burada iki konu aklınıza gelecek: bu kadar paydaşı süreç boyunca işe dahil etmek maliyetli olmaz mı, gerçekten herkes tüm süreç boyunca gerekli mi? Mevcut iş yapış şeklinde İnşaat Sektörü koordinasyonsuzluk yüzünden zamanının % 57’sini israf ediyor (CII 2004 tarihli raporu). O nedenle birlikte tasarım tüm paydaşların eş güdümlü olması mali yük getirecek gibi görünse de toplam süreci kısaltacak ve projenin daha verimli ve kaliteli ilerlemesini sağlayacaktır. Sonunda çok daha iyi sonuçları çok daha ekonomik olarak elde etmemiz mümkün olacaktır.

Ayrıca şeffaflık, verilere dayalı iyileştirme konusunda birçok teknolojiye ihtiyacımız olacak, sektörümüzü teknoloji kullanımına teşvik etmek, yeni teknolojileri takip ve talep etmek büyük önem taşımaktadır. Çok çalışmak yerine akıllı çalışmamız gerektiğini unutmamalıyız.

Bana bu yazıyı hazırlarken çevik bakış açısı altındaki fikirleri ile destek veren Happy Construction topluluğu üyeleri Cihat Can Öner, Emel Sadıkoğlu, Kübra Toprak ve Selin Ölmez’e teşekkür ederim. 

Sosyolog Y.Mimar Demet DEMİRER^‘in Önceki Yazıları

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XIV “Çevik Dijital Dönüşüm” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XIII “Şimdi Değilse Ne Zaman?” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Dönüşüm - XII “Sektörü Yeniden İnşa Etme Vakti” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XI “Kimse İsrafın Bedelini Ödemek Zorunda Değil” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - X “Zararın Neresinden Dönersek Kardır” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - IX “Kendi İş Gücünü Kendin Yarat” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - VIII “Çevik Liderlik ya da Geleceğe Liderlik Etmek” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - VII “Organizasyonel Çeviklik” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - VI “Sözleşmelerle Çeviklik” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - V “Yap-İşlet-Devret Projeleri” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - IV “Nasıl Çevikleşeceğiz?” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - III “Şeffaflıkla Hızlı ve Doğru Kararlar” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - II “Çevikleşmek için Şeffaflık; Şeffaflık için Güven” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe “Çevik Yönetim” Okumak İçin