Vedat ÖZKAN

Yazar, Araştırmacı ve Öngörü Uzmanı

Çobanlık ve kasaplık insanlık tarihinin en eski meslekleri arasında yer alırlar. Kasaplığa oranla mesleği çobanlık olan birçok peygamber bulunur. Çobanlık aynı zamanda kutsal ve saygın bir meslektir.

Eski Mısır kaynaklarında çobanlık yüceltilirken, kasaplık mesleği karşısında ise sessiz kalındığı görülmektedir.

Geçmişte çobanlık hep bir yönetme eylemi olarak görüldüğünden birçok peygamber ve siyasetçinin bu meslek ile bağdaştırılması sebepsiz değildir. Hatta eski Cumhurbaşkanlarımızdan Süleyman Demirel bile çocukluğunda çobanlık yaptığından “Çoban Sülü” olarak da anılmıştır.

Eğer bu iki terimi şantiyelerimize uyarlayacak olursak, çobanlar idari kadroyu kasaplar ise teknik kadroyu temsil ediyor. Uyguladıkları yöntemlere baktığımızda da bunun aynen böyle olduğu görülecektir.

Kurtların ise şantiyelerin zenginliğinden pay almak isteyen iç ve dış tüm kadroları temsil ettiğini söylersek konuyu abartmış sayılmayız.

Çoban, öngörü ile hareket eder. Tehlikenin geleceği zamanı daha kolay kestirebilir. Yani henüz oluşmamış soruna odaklanır. Kasap ise, sadece fiziki olarak dükkanına girmiş et ile ilgilenir ve bu da onların iş görme yöntemlerini belirler.

İşte bu doğrultuda idari ve teknik kadrolar arasındaki çatışmaları ve yetki karmaşasını bu iki mesleğin ana hatları üzerinden açıklamaya çalışacağız. Çünkü şantiyedeki bu iki ana kadronun davranış biçimleri bu iki meslek ile bire bir örtüşmektedir.

Konuya geçmeden şunu da dürüstçe belirtmekte fayda var!

Çoban benzetmesiyle büyük emekler sarf eden şantiye çalışanlarımızı küçümsediğimiz düşünülmemelidir. Zaten ilerleyen satırlarda konumuzun tamamen teknik ve idari kadrolar arasındaki çatışmalara odaklanıldığı görülecektir.

Mühendisliğin Saltanatlığı

Şirket yönetimlerinde bir inşaat projesinin tamamen mühendislikle ilgili olduğuna dair yaygın bir inanış vardır. Bu da mühendislerin açık ara farkla, şantiyelere yönetici olarak atanmasındaki ana unsuru oluşturur.

Peki ya bunda herhangi bir sakınca var mı? Elbette yok. Ama bunun en işlevsel yol olup olmadığı konusu ise tamamen tartışmaya açıktır.

Mühendislik eğitimleri tamamen “nesne” olgusuna odaklanır. Bu da onların öngörü yeteneklerinin gerçek anlamda gelişmesini engeller ve çevremize baktığımızda bu bariyeri aşabilen çok az sayıda teknik kadro bulunur.

Tüm bu aksaklıkların nasıl iyileştirileceği bizim konumuz değil. Çünkü bu eğitim anlayışı, tüm dünyada egemen durumda. Bu nedenle, gözlem ve örnek sayılarının çokluğundan yola çıkarak var olan sonuçlara odaklanacağız.

Burada araya girerek titizlikle tekrar belirtmek isterim ki; amacımız mühendisliği küçümsemek değil. Sadece onların yönetme anlayışını sorgulamaktır.

Şantiye ortamında mühendisliğin bu denli güçlü olduğu bir ortamda, tüm sahanın her alandaki sorumluluğu doğal olarak tek bir kişiye veriliyor.

Böylece mühendis bir yandan teknik planlama yaparken, diğer yandan idari kadroların yönetme ve planlamalarına da mühendislik mantığıyla dahil oluyor ve tüm düzensizlik de genellikle tam olarak bu noktada başlatılıyor.

Çünkü bu yetki ona organizasyon şemasında bir kere verilmiştir. Hele insan doğasında var olan yönetme duygusunun verdiği keyifle her alanda durdurulamaz bir biçimde teknik düşünceleri yaygınlaştırmaya başlar.

Özetle diyebilirim ki; teknik kadroların insan unsuru üzerine gerçekleştirdiği planlamaların neredeyse hiç gerçekleştirilemedikleri görülmektedir.

Mühendislik mesleği ağırlıklı olarak teknik konulara yönlendirilerek, bir şantiyenin egemen tek gücü olmaktan çıkartılır ise; idari yönetimin çok daha işlevsel sonuçlar vereceğini söyleyebiliriz.

Nitekim orta ve büyük ölçekli şantiyelerinde, bunu başarabilmiş çok sayıda kuruluş bulunur. Aksi halde, şantiyeler her zaman iki idari işler birimi tarafından yönetilmek zorunda kalacaktır ve bunun maliyetini bugüne kadar hesaplayan veya buna izin veren pek olmamıştır.

İşte bu nedenlerden dolayı, işveren ve üst düzey yöneticiler şantiyelerde daha işlevsel bir düzen anlayışını hayata geçirirken tüm bunları dikkate almaları, onların yararına olacaktır.

Pratiğin ve Öngörünün Asileri

Yukarıda, mühendisliğin şantiyelerdeki yönetim anlayışı üzerine eleştiri ve tespitlerde bulunmaya çalıştık ve onun daha anlaşılır olması için, aynı durumu idari kadrolar için de yapmakta fayda bulunmaktadır.

Teknik kadroların neredeyse tamamına yakını üniversite mezunlarından oluşurken, idari kadrolarda ise diploma sahipleri çeşitlilik göstermektedir.

Ambar, satınalma, muhasebe, personel, idari işler gibi departmanlarda görev alan şantiye çalışanları, çok önemli bir oranda bu görev ve sorumlulukları mezun oldukları okul ve gerçekteki meslekleriyle pek bağdaşmaz.

Hatta zaman zaman küçümsendikleri de olur. Örneğin “üniversite mezunu ama burada ambarcılık yapıyor” denir ve bu tarz düşünceler yaygınlaştıkça, orada işlerin pek yürümediği üzerine ciddi belirtiler olduğunu söyleyebiliriz.

İdari kadro olarak görev yapan şantiye çalışanları genellikle teknik kadro yöneticilerinin tanıdıkları veya şirket ile bağlantılı kişilerden olma olasılıkları yüksek oranda seyretmektedir. Bu da onların doğru veya yanlış bir şekilde idari işler görevini yürüttüklerini gösteriyor.

Örneğin muhasebenin işleyişini bilmeden sırf tanıdık veya akrabalık sayesinde o şantiyede göreve başlandı ise, çok az orandaki sorumlunun gerçek anlamda başarılı olduğu ve çoğunluğun, işlevsel düzen kurmaktan çok uzak olduğu görülmektedir.

Ama şantiyelerin idari kadrolarına bir başka açıdan bakacak olursak, mühendislikte olduğu gibi şantiyelerdeki görevleriyle ilgili onların okullarda öğretilmiş mesleki bir eğitimi genellikle olmadığından ve görevlerinde de başarı elde ettiler ise, teknik kadrolara oranlar açık ara farkla daha öngörülü ve şantiyelerin eksikliklerini daha kapsayıcı bir biçimde çözüme kavuşturmaya eğilimlidirler.

Ancak, teknik kadronun otorite boşluğunda şantiyelerde idari kadrolar; gevşemeye ve kuralın dışına çıkmaya çok daha eğilimli olduklarını da ayrıca belirtmemiz gerekir.

Ve tüm bunları bir bütün olarak değerlendirecek olursak, bir teknik yönetici idari işlere ne kadar az dahil olur ve denetimini sonuçlar üzerinden gerçekleştirir ise, o şantiye yönetimi başarı elde edecektir.

İki Zıt Kutup

Şimdi ise biraz sansürü ortadan kaldırarak aşırı genelleme yaptığımız bu iki başlığı toparlamaya çalışalım!…

Eğer idari personel otorite boşluğuna düşürülmez ve işinin ehli ise, diğer yandan da teknik düşüncenin üyesi olan proje yönetimi, yönetme becerilerindeki ağırlığını inşaat sahasındaki imalata verir ise; son derece başarılı sonuçlar elde edilecektir.

Teknik kadroların bir şantiyedeki en büyük hatalarından birisi teknik düşünceyle insanları yönetmeye kalkışmalarıdır ve bu hataya çoğu düşer.

Ayrıca şantiyelerdeki teknik kadro her alanda emir vermeye odaklanır ise; idari kadrolar tarafından sürekli manipüle edileceklerdir ve idari kadrolar bu işi çok iyi bilir.

Bu onların art niyetli olduğuna işaret değil. Tam tersi insan doğasında var olan kendini koruma içgüdüsünden kaynaklanmaktadır.

Çobanlar nasıl sürüyü kurttan koruyor ise, şantiyelerdeki idari işler birimleri de aynı görevi üstlenmiştir.

Teknik kadronun bir simgesi olan kasap ise, onun sürüyü kurttan koruyabilmesi pek olası değil. Onun görevi dükkanına gelen malzemeden ibaret olmalıdır. Eğer dükkanını terk eder ve çayırdaki sürüyü korumaya heveslenir ise, kasap dükkânı talan edilir.

Örneğin bir proje müdürü ambarın ayrıntılı işleriyle doğrudan ilgilenirse, o ambardaki malzemeleri koruyabilmek pek olası olmayacaktır. 

Son olarak şunu eklemekte fayda var!…

Teknik ve idari kadroların düşünce yapısı öylesine farklıdır ki, şantiye yaşamında arkadaşlık veya samimiyet oluştururken o şantiyenin bitiminden sonra bu iki kadronun kendi yollarına gittiği görülmektedir.

Yani aralarında pek bir bağa oluşmaz. Ancak çıkarlar örtüşür ve yöneticiler yeni projelerde tanıdıklara gereksinim duyarlar ise, tekrar birleşebilirler.

İşte bu oluşum ve yapı modeli karşısında şantiyelerin hangi oranlarda kimin yönetiminde tamamlanması gerektiği öncelikli yönetim konularından birini oluşturmalıdır.

***

Barış ve sağlık içerisinde yaşam diliyorum…

Yazar Vedat ÖZKAN‘ın Önceki Yazıları

İşverenler Şantiyelerde Kendi Çalışanları Tarafından Nasıl Mağdur Ediliyor? Okumak İçin 

Şantiyelerde Eğitim ve Bilgi Ne Kadar Gerekli? Okumak İçin 

Şantiyelerde %10 Yedekli Çalışmak! Okumak İçin 

Afrika’daki Masun Yağışların Bilinmeyenleri! Okumak İçin 

Şantiyelerde Yaş Farkı Çatışmaları Okumak İçin 

İnşaat İşlerinde “Entrika” Okumak İçin 

Şantiye Tecrübesi Nedir? Okumak İçin 

Şantiyelerde Manipülasyon Okumak İçin 

Toplumsal Ayaklanmalarda Şantiye İşçisinin Oynayacağı Rol ve Etki Okumak İçin

Vietnam ve Filipinler’den İnşaat İşçisi mi Geliyor? Okumak İçin

Masonluk: İstanbul’daki Afrikalı Kardeşler Okumak İçin

İdeal Şantiye Kadrosu Okumak İçin

Brezilya’nın Afrika’daki Varlığı Okumak İçin

Angola’nın Çin Ziyareti ve Türkiye Angola’yı Neden Önemsemeli? Okumak İçin

Toplumsal Ayaklanmalarda Şantiye İşçisinin Oynayacağı Rol ve Etki Okumak İçin

Şantiyelerde İş Bulmak!… Okumak İçin

Şantiyelerde Etik & Ahlâk Okumak İçin

Şantiyelerde Din, Irk ve Cinsellik Okumak İçin

Şantiye Patolojisi Okumak İçin

Şantiyecinin El Kitabı Okumak İçin

Türkiye’nin Yurtdışı İnşaat Politikaları Okumak İçin

İdeal Şantiye Yönetimi Okumak İçin

Gerçek Yaşamdan Alıntı: İki Mühendisin Hikâyesi Okumak İçin

Şantiye İşçisi Okumak İçin

Şantiye Odaklı İnsan Kaynakları ve Liyakati Savunmanın Gereksizliği Üzerine Düşünceler Okumak İçin

İnsan Davranışlarının Şantiyelerde Keşfi Okumak İçin

İnşaatın İşverenini Bir de Böyle Değerlendirelim! Okumak İçin

Demet DEMİRER

Sosyolog Y.Mimar

Değişim Mimarı İnovatif Yönetim Danışmanlığı Kurucusu

Geçtiğimiz günlerde evimizi taşıdık. Tabi ister istemez biraz tadilat yapmak da sürecimizin bir parçası idi. Peki, tadilat, taşınma ve yerleşme sürecinde çevik miydik? Bence “evet”. Daha çevik olabilir miydik? Tabi ki binlerce kez “evet”. Neden mi? Gelin birlikte bir “retrospektif” yapalım. Zira çeviklik aslında her aşamada öğrenme ve iyileştirme ile sürekli gelişme ve adaptasyon yolculuğudur. Bu yolculuğun temel taşı da sürecin değerlendirildiği “retrospektif” seanslarıdır. Retrospektif seansları için birçok yaratıcı fasilitasyon tekniği ve aracı bulunmakla beraber ben burada en temel prensipleri ile ilerleyeceğim.

Tadilat sürecimizde site kuralları nedeni ile fazla mesai yapma imkânı yoktu, sadece hafta içi 9:00-18:00 saatleri arasında çalışma imkanı vardı ve malumunuz Nisan-Mayıs ayları önce Ramazan Bayramı ardından 23 Nisan, 1 Mayıs ve 19 Mayıs nedeni ile bizim iş programımız açısından çalışılamayan günlerle dolu idi. Demek ki sektör standardımızda yer alan “gece, hafta sonu ve bayram fazla mesaisi” olmadan bu iş gerçekleşecekti.

İnşaat işi en küçük bir tadilat projesinden dev yatırımlara kadar birçok belirsizliği içinde barındırır. Bizim de kendimize göre belirsizliklerimiz vardı. Kiracımızın ne zaman çıkacağından ve evi ne halde bulacağımızdan emin değildik. Piyasa fiyatları da değişken olduğu için sabit bütçemize nelerin sığabileceğini de zaman içinde görecektik. Öte yandan oturmakta olduğumuz evde ev sahibimizle olan kira kontratımız sona ermişti ve en kısa zamanda taşınmamız gerekiyordu.

Bütün bunların sonucunda klasik proje yönetim anlayışının önerdiği, en başta kapsamı belirleyip bu kapsamı ne kadar sürede ve ne kadar bütçe ile gerçekleştirebileceğini planlama ve ardından uygulamaya geçme modelinin bizim ihtiyacımıza cevap vermesi mümkün değildi.

Biz de çevik bakış açısının önerdiği gibi işe başlarken elimizde mutlaka olması gereken ve olsa iyi olacak maddelerden oluşan kaba taslak bir kapsamla yola çıktık. Süreç içinde zaman ve bütçe kısıtlarımız dahilinde en değerliyi / gerekliyi en önce yapacak şekilde önceliklendirme prensibine uyduk. Proje belirsizlikleri aydınlandıkça da kapsamı yeniden değerlendirdik ve önceliklendirmemizi gözden geçirdik.

Hala bir yığın eksik listemiz var, malumunuz araya bir bayram daha girdi ve biz bu süreçte çıkan ürünü kullanıp kalan işlerin gerekliliğini ve önceliğini tekrar değerlendirmeyi tercih ettik.

Retrospektife geçmeden önce kısa bir proje tanıtımı ile devam edelim. Daha alt kalemlere inmeden bile birlikte koordine edilmesi gereken ne kadar fazla kalem iş olduğunu en basit bir taşınma projesinin bile karışıklık, karmaşıklık ve belirsizlik düzeyinin ne kadar yüksek olduğunu göreceksiniz:

• Eski eşyaların bir kısmının elden çıkarılması – mevcut evin boşaltılması – ev sahibine teslim edilmesi.
• Yeni evin tadilatı ve ekipmanların satın alınması
• Yerine göre imal edilecek olan mobilyaların tasarımı, imalatı ve montajı
• Bir takım mobilya ve beyaz eşyaların satın alınması ve bunların montajı
• Taşınma
• Adres değişikliğine bağlı işlerin gerçekleştirilmesi (Elektrik+Su+gaz+internet+TV+güvenlik sistemi+ikametgah ve şirket adres değişikliği vb)

Gördüğünüz gibi tüm sürece bütünsel bakıyoruz, inşaat işi zaman-kalite-maliyet hedefini tuttursa da biz sürecin sonunda konutta yaşar duruma gelmemişsek proje başarısız olmuş demektir.

Tahmin edeceğiniz gibi tadilat ve tedarik süreçlerinde aldığımız fiyatlar ve imalatçıların yetkinliklerine göre sürekli kapsam konusunda değişiklikler yapmak zorunda kaldık. Şantiyeciler hep der ya: “Şu müşteriler ve projeciler doğru dürüst her şeye baştan karar verip çizse malzemeler tek seferde tedarik edilir hem daha iyi pazarlık edilir hem de biz çok verimli bir şekilde sahada inşa ederiz. Proje daha verimli ve ekonomik tamamlanır”.  Maalesef, şantiyeci dostum, proje devasa boyutlarda da olsa ya da mini mini bir konut tadilatı da olsa işler öyle tıkır tıkır akmıyor. Öncelikle inşa süreci içte ve dışta birçok değişkenden etkilendiği için süreç boyunca tekrar ve tekrar planlanıyor ve proje süreci ne kadar uzarsa Pazar talebi, enflasyon, mevsim ve lojistik gibi belirsizliklerin projeye etkisi daha büyük oluyor. Ayrıca bazı konular proje ilerleyip ortaya çıkan ürün değerlendirildikçe detaylanabiliyor.

Çok uzatmadan retrospektife başlayalım.

Retrospektifte uyguladığımız detay, kullandığımız malzeme veya tedarikçileri nasıl iyileştireceğimizden bahsetmeyeceğim. Bunun sizler açısından bir değeri olmaz. Ancak kapsamlı bir retrospektifte her türlü öğrenilmiş ders ve iyileştirme aksiyonları konuşulur, sizler bunları da konuşmalısınız. Ben burada sadece çevik bakış açısı ve retrospektif prensipleri üzerine örnekleri sizlerle paylaşacağım.

Şimdi yazının başlığından etkilenerek süreci yerden yere vurarak başlayacağımı düşünmeyin. Çünkü retrospektife negatif konulardan başlamak savunma mekanizmamızı ve öğrenilmiş çaresizlik duygumuzu tetikleyebilir. Bir retrospektif seansı kendimizi güvende hissedebilmemiz ve daha yaratıcı çözümleri ortaya çıkarabilmemiz için başarıların konuşulması ile başlar. Retrospektifi kendi kendinize yapıyor olsanız dahi bu kural geçerlidir.

Neyi iyi yaptık:

+ Hem kendi iş yoğunluğumuz hem de evdeki tadilatların akışı nedeni ile taşınma tarihimizi son zamanda kesinleştirebildik. Tam bu aşamada hafta sonu taşınmayı umarken nakliye firmalarının programlarının dolu olması nedeni ile bir son dakika sürprizi olarak planladığımızdan 3 gün önce ve işçiler evde çalışırken eve taşınmaya başlamak durumunda kaldık. İnşaat işçileri, mobilyacılar, temizlikçiler, mobilya ve beyaz eşya nakliyecileri, beyaz eşya servisi ve nakliye firması aynı gün evde idi. İçerideki işlerde iyi bir önceliklendirme yaptığımız için bu sürecin birbirine geçmesini sağlayabildik (sayılır 😊) O zaman ilk artı puanımız “Önceliklendirmeyi iyi yaptık ve akışı iyi yönettik” diyerek gelsin.

+ Nakliye firmamız güvenilirdi ve süreci iyi yönetti ve sürekli başında beklememiz gerekmedi. Deneyimli ve uzman oldukları için kendi kendilerine organize oldular. Bu durum bizim iş yükümüzü azalttı. Maliyet odaklı değil de iyi referanslara dayanarak seçim yapmamızın faydasını tüm sürecin optimizasyonunda gördük. Bir artı puan da buradan gelsin: “Tedarikçi seçimimiz başarılı idi ve işlerine karışmadık kendi kendilerine organize olmaları için alan yarattık”.

+ Taşıma firması taşınmayı tek kamyonla 2 güne bölerek yaptı. 1. gün mutfak eşyalarımız dahil eşyaların bir kısmını taşıdılar. 2. gün cephe asansörü gerektiren büyük mobilyaları taşıdılar. Bu çevik bir hareketti, tüm eşyaları bir anda indirip iş yükü altında ezilmek yerine aradaki gece çok zaman alan mutfak eşyalarını yerleştirebildik, taşıma şirketinin kırılgan eşyalar için kullandıkları özel kolileri boşaltıp ertesi gün iade edebildik.

Bütün bunlar bir yana henüz düzeni tamamen bozulmuş olmadığı için geceyi eski evimizde geçirebildik. Daha önceki taşınmamızda 1. gün eski ev tamamen toplanıp 2 kamyona yüklenmiş ve 2. gün bütün eşyalar bir anda yeni eve indirilmişti. Aradaki gece otelde kalmak zorunda kalmıştık ve 2. gün tüm evin paketleri bir anda açılınca yerleştirme süreci daha uzun ve zahmetli bir hal almıştı.

Bu noktada çevikliğin temel prensipleri olan “Adım adım odaklanarak ilerleme, akışı iyi yönetme ve önceliklendirme” bizim daha çevik olmamızı sağladı. Kocaman bir artı puan da buradan gelsin.

+ Ana işleri yürüten uygulayıcı firma ile iletişimimiz iyi idi, bizi iyi anladı, son dakika değişikliklere elinden geldiğince cevap vermeye çalıştı. Örneğin ıslak hacimler için seçtiğimiz duvar kâğıdı istediğimiz etkiyi vermeyince, bunları banyo mobilyaları gelmeden söküp yerine seçtiğimiz yeni boya ile boyama işini yetiştirdi. Burada daha iyi bir sonuç için değişikliğe direnmedi. Müşteri ile iş birliği içinde idi.

Duvar kağıdını ben seçmiştim, neyse ki kimse beni suçlamadı. Sonuçta desenlerin yerinde o kadar yoğun duracağını ben nereden bilebilirdim, değil mi? Yani suçlama kültürü olmamasından da bir artıyı hak ediyoruz ve tabi ki pozitif iletişimden de.

Uygulayıcı firmalarımızın kendi uzmanlıkları ve deneyimlerine dayanarak yaratıcı fikirlerle gelmelerine uygun ortam sağladık, onların deneyimlerine değer verdik.

+ Çeviklik küçük belirsizlikler karşısında küçük denemeler yaparak karar vermeye dayanır.  Duvar rengine karar verirken küçük kutularla farklı renklerde boya alıp defalarca deneme yapmamızın tam da buna örnek olduğunu söyleyebilirim. Bu da çevik hareketti. Sonra zaman – kalite – maliyet hedefine uyan ama içimize sinmeyen bir renkle baş başa kalmadık.

+ Sözleşme modelimiz denemeler yapmaya ve değişikliklerin yürürlüğe koyulmasına uygundu. Malzeme bedellerini ayrı, işçilik bedellerini ayrı ödüyorduk. Bu tip bir anlaşma modelinde güven önemlidir, uygulayıcı firmayı daha önceden tanıdığımız ve iş yapış şeklini bildiğimiz için ve süreçlerdeki şeffaflık sayesinde gereksiz işçilik ödemesi yapmayacağımızı görüyorduk. Uygulayıcı ekipler de bedelinin ödeneceğini bildiği için değişiklik isteklerimize bizimle iş birliği içinde yaklaştı.

Belirsizliğin ve değişikliğin söz konusu olduğu işlerde anahtar teslim götürü bedel sözleşmeler değişiklik karşısında uzayan sözleşme müzakereleri ile süreci daha fazla baltalar ve sandığınız gibi toplam bütçe riskinizi de minimize etmez.

+ Boya, seramik, mekanik ve elektrik tesisat işleri aynı uygulayıcı firma bünyesinde idi, bu sayede ekiplerin gelip gitmesinin koordinasyonu konusunda biz emek harcamadık ve sorumluluk almadık. Kendi kendilerine organize oldular ve iç planlamalarını kendileri yaptılar. Buna ek olarak farklı disiplinlerin ustaları işe bütünsel olarak bakıyor ve günlük hedefin tutturulması için yardımlaşmaktan çekinmiyorlardı, hatta projeyi sahiplendikleri için kendi sorumluluklarında olmayan mobilya, parkelerin sistiresi ve diğer işlerle de koordinasyonu kendileri sağladılar. Bu çevik takım yapısının iyi bir örneği idi, buradan çeviklik adına bir artı aldılar.

+ Taşınma sürecinde aradaki gece, ev işlerindeki eski yardımcımız bize yardıma geldi ve gece yarısına kadar bizimle kolileri yerleştirdi. Hatta düzenimizi bildiği için eşyaları nasıl yerleştirmesi gerektiğini de gayet iyi biliyordu. Vaktinde ekibimizle iletişim kurmuş olduğumuz ve iyi bağlarla ayrılıp kopmadığımız için buradan da bir artı puanı hak ediyoruz bence.

Siz yeni projelerinizde eski ekiplerinizin ne kadarını geri çağırabiliyorsunuz? Bence “projeden projeye tekrar çalışılan personel sayısını” da “tekrar gelen müşteri sayısı”nı takip ettiğiniz gibi bir değerlendirme kriteri olarak performans raporlarınıza eklemelisiniz.

Bu listeyi daha da uzatabilirim, ancak burada kesip “neyi daha iyi yapabiliriz” aşamasına geçmek istiyorum. Farkında iseniz “neyi daha iyi yapabilirdik” demedim. O günkü koşullarda en iyisini yapmışızdır zaten, geri dönüp bir şeyi değiştiremeyiz. İkinci cümle direk suçlama – savunma kültürüne hizmet eder. Herhalde savunma mekanizmasının zekayı %20 düşürdüğü ile ilgili bulguları daha önceki yazılarımda yazmışımdır. Bu sözle bir anda aptalca kısır bir tartışma içine girebiliriz. Önemli olan bundan sonrası için gelişme aksiyonları çıkarmaktır.

Bir dahaki sefere neyi daha iyi yapabiliriz, ne aksiyonlar alabiliriz:

Çevikliğin esası “Hedefe odaklanmış takım” prensibine dayanır. Ancak bu süreçte eşim de ben de bu işin dışındaki işlerle çok yoğun olduğumuz için tam anlamı ile odaklanamadık ve hatta bazen kendi içimizde dahi görüşüp koordinasyon sağlayamadık. Bu noktada “odaklanma konusunu daha iyi yapabilirdik” cümlesi üzerine düşünelim: Ne taşınma zamanımız ne de iş yoğunluğumuz bizim kontrolümüzde değildi. Bu nedenle “bir dahaki sefere daha fazla odaklanacağız” demek pek de gerçekçi bir aksiyon olamaz ve aksamaların önüne geçmemizi sağlamaz. Retrospektif sonunda alacağımız kararların uygulanabilir ve gerçekçi olması gerekir. Eşimin imalat deneyimi ve piyasa bilgisi daha iyi olduğundan ve uygulama firmalarımızla doğrudan iletişimi o kurduğu için doğal “ürün sahibi” eşim olabilirdi. Çevik yönetim organizasyonlarında yer alan “ürün sahibi” ekibe talep ve kararları ileten, öncelikleri belirleyen kişidir ve bu kişi takımın sürekli ulaşıp sorular sorabileceği bir noktada olmalıdır. Ancak eşim genellikle yurt dışında olduğu için projeye odaklanma olanağı olmadı. Ben de ürün sahibi olacak kadar teknik yetkinliğe sahip olmadığım için ve aynı şekilde zamansal problemlerim olduğu için ürün sahibi pozisyonunu parçalamış olduk. Proje paydaşları ile bazen o bazen de ben konuştum. Bazen de bunu kendi aramızda fikir birliğine varmadan yaptık. Size böyle anlatınca çok gündelik bir deneyim gibi gelebilir, çünkü birçok projede saha şefi ayrı söyler, proje müdürü ayrı söyler, merkez ayrı söyler ve projeci ayrı söyler. İşte bu noktada “bir sonraki projede neyi daha iyi yapabilirim?” sorusuna dönersek; kendi adıma tam yetkili ve yetkin Ürün Sahibi belirlerim. Bu kişi, vaktim müsaitse bu projeden öğrendiklerimle ve kendimi geliştirerek ben de olabilirim veya profesyonel destek alarak bu pozisyonu delege edebiliriz.

Bu projede farkında iseniz bir de süreçlerdeki aksamaları takip edip gözleyecek ve iyileştirilmesini sağlayacak bir SCRUM Master’ımız da yoktu. Öyle bir pozisyon olsa idi iş bitmeden sürecin daha iyi ilerlemesi için girişimlerde bulunur, hatta en önemlisi bu retrospektif çalışmasının tüm paydaşlarla birlikte yapılmasını sağlardı.

Çeviklik ve sürekli gelişme kültürü için projelerden alınan derslerin ve kazanılan deneyimin bir sonraki projeye aktarılması büyük önem taşır. O nedenle deneyim kazanan ekibin öğrendikleri ile bir sonraki projeye devam etmesi önemlidir.

Öte yandan siz ne kadar çevik yönetim konusunda bilgi sahibi olursanız olun bu bir ekip işidir. Projenin en başında proje paydaşlarının hepsine çevik zihin yapısı ve proje yönetimi konusunda kısa bir eğitim verilmesi bu projenin nasıl yürütüleceğinin anlatılması önemlidir. Tüm proje sürecinde ekiplere ve paydaşlara koçluk yapılması ile sürekli gelişme kültürü oturur.

Çuvaldız: Retrospektifin retrospektifi

Gördüğünüz gibi retrospektifte aldığım kararlar hep kendi faaliyetlerimle ilgili. Kimse adına gıyabında retrospektif yapamazsınız. Tadilat ve taşınma işini profesyonel olarak yapıyor ve başka projeler hedefliyor olsaydım proje paydaşlarımızı da bir araya toplayıp “bir sonraki projede neyi farklı yapacağız?” sorusuna birlikte cevap arardım.  Çevik yönetim bir kişinin bilmesi ile yapılabilecek bir şey olmadığı gibi retrospektif de projenin sonunda masa başında bir kişinin yapabileceği bir değerlendirme değildir. Sağlıklı bir retrospektif süreç boyunca düzenli olarak ve tüm ekibin katılımı ile yapılır.

Tüm sorunları bir retrospektifle çözemeyiz. Projeler sürekli öğrenme ve gelişme yolculuğudur ve retrospektifler sürekli gelişmenin güçlü bir aracıdır. Her retrospektifte en katma değerli gelişmeyi sağlayacak 1-2 aksiyon kararı alıp uygulamak istikrarlı bir yolculuk için mükemmel bir motivasyon sağlar. Başlangıç olarak aşağıdaki formatlar düşüncelerinizi sistematikleştirmek açısından sizlere yardımcı olur.

Sürecimizde gelişim alanları mevcut olmakla beraber, bu kadar kapsamlı bir işi yoğun kişisel iş programlarımıza rağmen 1,5 ayda başardık ve ben size bu yazıyı bahçe ofisimden yazıyorum. Bence hepimiz bir “kudos”u hak ettik. Süreçleri geliştirerek ilerlediğimiz ve aynı hataları bir daha bir daha yapmadığımız sürece sorun yok.

Yazıyı sizlere birkaç soru sorarak bitirmek istiyorum: Sizce sizin projeleriniz bizim taşınmamızdan daha az karışıklık ve karmaşıklık düzeyine mi sahip? Ya da projelerinizi etkileyen belirsizlikler daha mı az? Klasik planla-uygula-kontrol et proje yönetim anlayışı başarınıza yardımcı oluyor mı?

Bu sorulara cevap ararken hepimize kolay gelsin.

Sosyolog Y.Mimar Demet DEMİRER‘in Önceki Yazıları

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim – XXVIII “Patron Daima Haklıdır!” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XXVII “İnşaat 4.0 Öldü, Yaşasın 5.0” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XXVI “Değişim Çağında Küresel Pazar ve Türk İnşaat Sektörü” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XXV “Kurum Kültüründen Toplumsal Değişime” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XXIV “Saygı”  Okumak İçin  

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XXIII “İsrafı Bertaraf Etmek” Okumak İçin  

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XXII “Kentin İnşasında Çevik Belediyecilik” Okumak İçin 

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XXI “Şirketiniz için nasıl bir gelecek tasarlıyorsunuz?” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XX “Gelişim Yolunda Adım Adım” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XIX “Burada Kararları EGOM Verir” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XVIII "Serbest Zamanlar" Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XVII “Retrospektif” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XVI “Davranış Bilimleri ve Çevik Proje Yönetimi” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XV “Deprem Sonrası Hasarların Çevik Olarak Giderilmesi” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XIV “Çevik Dijital Dönüşüm” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XIII “Şimdi Değilse Ne Zaman?” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Dönüşüm - XII “Sektörü Yeniden İnşa Etme Vakti” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XI “Kimse İsrafın Bedelini Ödemek Zorunda Değil” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - X “Zararın Neresinden Dönersek Kardır” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - IX “Kendi İş Gücünü Kendin Yarat” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - VIII “Çevik Liderlik ya da Geleceğe Liderlik Etmek” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - VII “Organizasyonel Çeviklik” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - VI “Sözleşmelerle Çeviklik” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - V “Yap-İşlet-Devret Projeleri” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - IV “Nasıl Çevikleşeceğiz?” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - III “Şeffaflıkla Hızlı ve Doğru Kararlar” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - II “Çevikleşmek için Şeffaflık; Şeffaflık için Güven” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe “Çevik Yönetim” Okumak İçin

Dr. Av. Ali YÜKSEL

Gayrimenkul Hukuku Enstitüsü Başkanı

Yapı hakkındaki rapor riskli olduğu sonucu ile kesinleştikten sonra, malikler ne zamana kadar karar alacaklardır?

6306 sayılı Kanun’un 6/1.maddesin önceki hali şu şekildedir: “Üzerindeki bina yıkılarak arsa hâline gelen taşınmazlarda daha önce kurulmuş olan kat irtifakı veya kat mülkiyeti, ilgililerin muvafakatleri aranmaksızın Bakanlığın talebi üzerine ilgili tapu müdürlüğünce resen terkin edilerek, önceki vasfı ile değerlemede bulunularak veya malik ile yapılan anlaşmanın şartları tapu kütüğünde belirtilerek malikleri adına payları oranında tescil edilir. […] Bu çerçevede, parsellerin tevhit edilmesine, münferit veya birleştirilerek veya imar adası bazında uygulama yapılmasına, yeniden bina yaptırılmasına, payların satışına, kat karşılığı veya hasılat paylaşımı ve diğer usuller ile yeniden değerlendirilmesine sahip oldukları hisseleri oranında paydaşların en az üçte iki çoğunluğu ile karar verilir”.

Maddenin mevcut geçerli hali ise şöyledir ‘’ Madde 6- (1) (Değişik: 14/4/2016-6704/23 md.) Üzerindeki bina yıkılarak arsa hâline gelen taşınmazlarda daha önce kurulmuş olan kat irtifakı veya kat mülkiyeti, ilgililerin muvafakatleri aranmaksızın Başkanlığın talebi üzerine ilgili tapu müdürlüğünce resen terkin edilerek, önceki vasfı ile değerlemede bulunularak veya malik ile yapılan anlaşmanın şartları tapu kütüğünde belirtilerek malikleri adına payları oranında tescil edilir. Taşınmazların niteliği resen mevcut duruma göre tescil edilir. Bu taşınmazların sicilinde bulunan ayni ve şahsi haklar ile temlik hakkını kısıtlayan veya yasaklayan her türlü şerh, hisseler üzerinde devam eder. (Değişik cümle:4/7/2019-7181/24 md.) Belirtilen haklar ve şerhler, tapuda; tevhit, ifraz, alan düzeltme, taksim, ihdas, terk, tescil, kat irtifakı ve kat mülkiyeti tesisine ilişkin işlemlerin yapılmasına engel teşkil etmez ve bu işlemlerde maliklerin ve ilgililerin muvafakati aranmaz. (Ek cümle:4/7/2019-7181/24 md.) Yeni yapılar için kat irtifakı ve kat mülkiyeti tesisi safhasında belirtilen haklar ve şerhler, muvafakat aranmaksızın sadece söz konusu haklar ve şerhlerden yükümlü olan malike düşecek bağımsız bölümler üzerinde devam ettirilir. (Değişik cümle:4/7/2019-7181/24 md.) Uygulama alanında cins değişikliği, tevhit, ifraz, alan düzeltme, taksim, ihdas, terk ve tescil işlemleri muvafakat aranmaksızın Başkanlık, TOKİ veya İdare tarafından resen yapılır veya yaptırılır. Bu parsellerin malikleri tarafından değerlendirilmesi esastır. Bu çerçevede riskli alanlar ve rezerv yapı alanlarında uygulama yapılan etap veya adada, riskli yapılarda ise bu yapıların bulunduğu parsellerde, yapılar yıktırılmadan önce, parsellerin tevhit edilmesine, münferit veya birleştirilerek veya imar adası bazında uygulama yapılmasına, ifraz, terk, ihdas ve tapuya tescil işlemlerine, yeniden bina yaptırılmasına, payların satışına, kat karşılığı veya hasılat paylaşımı ve diğer usuller ile yeniden değerlendirilmesine, yapının paydaşı olup olmadıkları gözetilmeksizin sahip oldukları hisseleri oranında paydaşların salt çoğunluğu ile karar verilir. (Ek cümleler:7/11/2023-7471/10 md.) Yapılacak yeni uygulamaların gerektirdiği; tevhit, ifraz, alan düzeltme, taksim, ihdas, terk, tescil ve benzeri işlemler, yıkım ve yapıma ilişkin her türlü izin ve ruhsat iş ve işlemleri ile diğer idareler/kurum ve kuruluşlar nezdinde, maliklerin tamamının ve ilgililerinin muvafakatiyle yürütülmesi gereken tüm iş ve işlemler hisseleri oranında paydaşların salt çoğunluğu ile aldıkları karara istinaden yapılır. İdareye paydaşların salt çoğunluğu ile alınan karara ilişkin olarak, anlaşan maliklerce imzalı karar tutanağı veya anlaşan maliklere ait vekâletname/sözleşme örnekleri sunulabilir.

Uygulama Yönetmeliği 8/1. maddesinde ‘’(1) Riskli yapı tespitine karşı yapılan itirazın reddedilmesi veya riskli yapı tespitine itiraz edilmemesi suretiyle, riskli yapı tespitinin kesinleşmesi halinde Müdürlük, gerekli tebligatların yapılmasını ve riskli yapının yıktırılmasını İdareden ister.‘’

8/3. maddede ise ‘’Riskli yapının yıktırılması için İdarece; a) Doksan günden fazla olmamak üzere süre verilerek ve bu süre içinde yapı tahliye edilmediği ve yıktırılmadığı takdirde, yapının idari makamlarca tahliye edileceği ve yıktırılacağı belirtilerek, riskli yapıların tahliyesi ve yıktırılması yapı maliklerinden istenir.’’ denilmiştir.

Burada idare tarafından 90 günlük süre verilecek bu süre hem tahliye hem de yıkım içindir. Yıkım için ayrı bir süre yoktur.

Maliklerin riskli rapor için başvuru yapılmasından önce bir araya gelerek karar vermeleri mümkündür. Ancak burada 634 sayılı KMK hükümleri çerçevesinde alınacak kararlarda, bu yasadaki pay ve paydaş çoğunluğu aranacaktır. Maliklerin tamamı katılmak ve karara olumlu oy vermek kaydıyla binayı yenileyebileceklerdir. Buradaki yenileme kentsel dönüşüm değil 3194 sayılı İmar Kanunu ve yönetmeliklerine göre yapılacak bir uygulamadır.

Ancak 6306 sayılı Yasaya uygun bir yenileme ancak riskli yapı müracaatı ile başlayacaktır. Bu müracaattan sonra, rapor riskli bir yapı kararına varmış ve bu rapor kesinleşmişse artık 6306 sayılı Yasanın ‘’özel rejimi’’ ne girilmiştir. Burada maliklerin belli kurallar dışına çıkma imkanları kısıtlanmaktadır.

Malikler, yapının riskli olduğu ortaya çıktıktan sonra, kimin çağrısı ile, nerede, ne usulle, çağrı araçlarının veya toplantı yerinin masraflarının nasıl karşılanacağına dair bir hüküm 6306 sayılı Kanun’da veya Yönetmelikte yer almamaktadır. Burada uygulamada eski yöneticinin ya da müteşebbis heyet oluşmuşsa bu kişilerin işlemleri yürüttüğü görülmektedir.

Yapıda kat mülkiyeti veya irtifakı yoksa, riskli raporun kesinleşmesinden önce veya sonra her iki durumda da arsa paylarına göre işlem yapılacaktır. Burada, arsa payları ile fiziki binada yer alan bölümlerin metrekare veya konum itibarıyla birbirinden değer bakımından farklı olmasında ortaya çıkacak problemlerin nasıl giderileceği Yasa veya yönetmelikte yer almamaktadır. Bu durumda, maliklerin yeni yapıda ne kadar m2 veya değerde bir bağımsız bölüm alacak olmaları tartışmaya yol açmaktadır. Bu tartışma soncunda anlaşma sağlanamaz ise, tarafların bir dava açarak ‘’muarazanın giderilmesi’’ veya ‘’mülkiyetin tespiti’’ davası açmaları faydalı olacaktır^[1].

Bu açıklamalardan yola çıkılarak, risk durumu kesinleştikten ve bina yıkıldıktan sonra 30 gün içinde maliklerin bir araya gelmeleri ve anlaşmalarının önemli olduğu görülmektedir. Ancak bu bir araya gelme fiziki olarak bir ‘’KMK genel kurulu değil, malikler toplantısı’’ hükmünde olacaktır. Artık kat irtifakı veya mülkiyeti bulunmamaktadır. Malikler artık arsada görünen oranda maliktirler. 6306 sayılı Kanun önceleri maliklerin toplantı yapmasını bina yıkılmadan önce ve sonra ayrı rejime tabi tutmaktaydı. Yeni durumda Kanun’un 6. maddesinde ‘…İdareye paydaşların salt çoğunluğu ile alınan karara ilişkin olarak, anlaşan maliklerce imzalı karar tutanağı veya anlaşan maliklere ait vekâletname/sözleşme örnekleri sunulabilir.’’ denilmektedir. Buna göre ‘’karar tutanağı’’ ve bu tutanakta maliklerin salt çoğunluk imzasının tespit edilmiş olması yeterlidir. Karar tutanağı olmadan bu maliklerin vekaletnamesi de yeterli sayılmıştır. Bu tutanağın veya imzaların noterde yapılması aranmamıştır. Vekaletnamelerin ise noterden mi adi yazılı mı olduğu belirli değildir. Bu bakımdan adi yazılı vekaletname de olabileceği kanaatindeyiz.

Birlikte mülkiyetin bir türü olan paylı mülkiyet konusunda 4721 sayılı TMK 688.maddesi ‘’Paylı mülkiyette birden çok kimse, maddî olarak bölünmüş olmayan bir şeyin tamamına belli paylarla maliktir. Başka türlü belirlenmedikçe, paylar eşit sayılır. Paydaşlardan her biri kendi payı bakımından malik hak ve yükümlülüklerine sahip olur’’ hükmünü getirmiştir. Burada tapuda görünen paylar ne kadarsa malikler yeni yapıda ancak bunu iddia edebilecekleridir. ‘’Başka türlü belirlenmedikçe’’ ifadesi, eğer tarafların kendi aralarındaki kullanımları, satın alma belgeleri, paylarına düşen bina aidatları, bina için harcamalarda ödeme oranları, belediyedeki emlak vergisi gibi delilleri ‘’başka türlü kullanım’’ konusunu ispatlamaya yarayacaktır. Tarafların anlaşamaması durumunda mahkeme ‘’başka türlü kullanımı’’ belirleyebilir.

Bir parsel üzerinde birden fazla bina varsa ve tamamı riskli yapı raporu almış ise, burada maliklerin oy oranı, parselin tamamında bulunan bütün yapıların maliklerinin salt çoğunluğu olacaktır. Zira Uygulama Yönetmeliği 15/6. maddesi bu konuda ‘’ Bir parselde birden fazla yapı bulunması ve bu yapıların tamamının riskli yapı olarak tespit edilmiş olması halinde, yürütülecek uygulamalara yapının paydaşı olup olmadıkları gözetilmeksizin sahip oldukları hisseleri oranında bütün paydaşların salt çoğunluğu ile karar verilir.‘’ denilmiştir.

[1] Bu konuda açılacak davalar için yukarıda tabloya bakınız (Tablo: Kentsel Dönüşümde Açılacak Davalar)

Yazar Ali YÜKSEL‘ın Önceki Yazıları

Kentsel Dönüşümde “Süper Madde” : 6306 Sayılı Kanun 6/A Maddesi Okumak İçin 

Canan DUMAN

Yönetim Danışmanı / Eğitmen / Yazar

Sanayi devriminden bu yana işletmeler değişimin hızına ayak uydurmak için çabalıyorlar. Ancak geçmişten farklı olarak kontrolün, işverenden çalışana geçtiğini görüyorlar. Bu nedenle çalışanı cezbetmek, elde tutmak için yaşam döngüsünün her aşamasında oyunlarını değiştirmek zorunda kalıyorlar. Yetenek yarışını kazanmak için gerçek yapısal değişikliklere yöneliyorlar. Şirketler pandemi sonrasında da personeli alma ve elde tutmakta zorlanıyorlar. İşverenler uzunca bir zamandır bu olgunun arkasındaki nedenleri anlamaya çalışıyorlar. Araştırmaları takip ediyorlar ama araştırmalar, çalışanların yarısından fazlasının işyerine bağlı olmadığını ortaya koyuyor. Dünya çapındaki iş gücünün çoğunluğu ya iş yerlerini olumsuz olarak görüyor ya çok az duygusal bağlılıkla ya da hiç duygusal bağlılık olmadan günü tamamlamak için çalışıyor.

Cisco Ceo’su Chuck Robbind diyor ki; “çalışanlar çalışan olmak istemiyor. Yöneticiler için çalışmak istemiyor.”

Artık talep edilen becerilere sahip insanlar film yıldızları gibi davranıyor, yüksek maaşlar için lobi yapıyor, işverenleri karşılaştırıyor ve şirketleri istihdam markalarını geliştirmeye daha fazla zorluyor, can sıkıntısından dahi işlerini bırakıyorlar.

Anlaşılan o ki işin insani kısımları artık daha fazla öne çıkıyor.

Neden gidiyorlar?

Peki çalışanları elde tutmak neden gün geçtikçe zorlaşıyor? Bununla ilgili yüzlerce ilginç istatistik var ancak pandemiyle birlikte geçiş sağlanan yeni çalışma düzeninde kopuşu destekleyen unsurlar arasında şunlar öne çıkıyor:

– İşverenlerin uzaktan ya da hibrit çalışma düzenini kabul etmemesi.

– Uzaktan ya da hibrit çalışma seçeneği sunan şirketlerin çalışma politikasından memnun olunmaması.

– Z kuşağı ve Y kuşağından oluşan yeni nesil çalışanların işte mutsuz olmaktansa işsiz olmayı tercih etmesi.

– İşlerin kişisel yaşamlarına uymaması.

– Maaşların ve sosyal yardımların güncel tutulmaması.

– İşe alındıktan sonra çalışanların unutulması. Özellikle geliştirilmesi ve elde tutulması gereken insanların unutulması.

– Yöneticilerin çalışanlarını geliştirmemesi.

– Liderlerin rol model olmaması.

– Liderlerin iletişim becerilerinden yoksun olması.

– Çalışanların üst yönetim tarafından görmezden gelindiklerini hissetmesi.

– İşyerinde diğer insanlarla ilişki kurulamaması.

– İş ve özel yaşam dengesinin sağlanamaması.

– İşverene güvenilmemesi.

– Zayıf bir şirket kültürüne sahip olunması.

– İlham veren bir amaç olmaması.

– Şikayetlerin dinlenmemesi.

– Çalışan geri bildirimlerinin önemsenmemesi ve dinlenmemesi. (Bir şeylerin değişmesi gerektiğini söylediklerinde, onları dinlemeliyiz.)

– Çalışanların tanınmaması. (Yönetici tarafından bire bir olarak tanınmak, akranların önünde tanınmak gibi.)

– Çalışanların büyümesine yardım edilmemesi. (Bu onlara sadece eğitim ve gelişim vermek anlamına gelmiyor.) İnsanlara deneme, gelişme, hata yapma ve gelişme fırsatı verilmemesi.

– Adil bir ortam sağlanamaması.

– İnsanların olmak istedikleri kişi olmalarına yardım edilmemesi ve işleri bağlamında hayallerini gerçekleştirmelerine izin verilmemesi. (Her insan farklıdır buna saygı duymalıyız ve onları olmadıkları bir şeye dönüştürmeye çalışmamalıyız.)

– Mevcut insan kaynakları süreçlerinin, işe alım görevlilerinin ve yetenek liderlerinin ihtiyaçları ile yanlış hizalanması.

– İşe alım kararlarının etkinliğinin doğru resminin çıkarılmaması.

– İşe alıma bir beceri envanteri ile başlanmaması. Hangi becerilerin doldurulmaya çalışılan rolle ve yapılması gereken görevlerle alakalı olduğunun belirlenmemesi.

– Adayların ve mevcut çalışanların şirketi nasıl gördüğünün anlaşılmaması ve bu durumun incelenmemesi.

– Çalışan deneyiminin iyileştirilmemesi.

– İç iletişimin (şeffaf ve gerçek zamanlı) öneminin göz ardı edilmesi.

– İstihdam markasının yeniden tanımlanmaması ve bunun üzerine çalışılmaması.

Her organizasyonun yapacak bir şeyi vardır

Şirketlerin “yetenek savaşını” kazanmak için etkili bir çalışan bağlılığı stratejisi geliştirmesi gerekiyor. Ancak çalışan bağlılığına yatırım yapmak, çalışan mutluluğu veya çalışan memnuniyeti anlamına gelmiyor. Bu kavramlar birbiriyle bağlantılı ancak eşanlamlı değiller! Özünde, çalışan bağlılığı, çalışanın kuruma olan duygusal bağlılığını ifade ediyor. Çalışanlar kendilerini bağlı hissettiklerinde şirketi önemsiyorlar ve şirketin hedeflerine ulaşmak için ellerinden gelenin en iyisini yapıyorlar.

“Ne yaparsak yapalım yetenekleri elde tutamıyoruz” söylemine katılmıyorum. Çünkü, özüne inildiğinde, organizasyon tamamen kötü olduğu için insanların şirketlerini terk etmediklerini, her organizasyonun yapacak bir şeyi olduğunu görüyorum. Çalışan devir oranı yüksek olan bir şirket şu soruyu sorsun; “bu bizim yarattığımız bir problem olabilir mi?” Örneğin; çalışanlar büyüdüklerini hissetmediklerinde gidiyorlar. O zaman soru şu oluyor? Yeterli kariyer geliştirme fırsatı sağlıyor muyuz? Bir dönüşüm yaşanıyor, ancak işlerde ve işte daha derin yapısal değişiklikler yerine kısa vadeli yaygaraya odaklanılıyor.

Şirketler insanların ayrılmasını önleyebilirse, sadece bitmeyen boşlukları doldurmakla kalmaz, ihtiyaçları karşılamak için daha iyi bir konumda olurlar. Kaldı ki işe alma, elde tutma ve yetenek geliştirme artık yalnızca insan kaynaklarının sorumluluğunda değil… Çalışanlarını geliştirmek her yöneticinin görevi… Burda da araştırmalar, liderlerin ekipleriyle korkunç bir şekilde senkronize olmadığını ortaya koyuyor.

Son iki yılda yetenek savaşı zorlu geçti. Liderlerin pandemi sonrası devam eden yetenek açığında rekabet avantajı elde etmek için odaklanması gereken bir şey de organizasyon kültürü… Şirketlerin bu kültürü nasıl inşa ettiği daha önemli hale geliyor. Bir kuruluşun sahip olduğu inanç nedir, temel değerleri nelerdir, çalışma tarzı, esneklik, kariyer yolu ve kuruluşun amacı nelerdir gibi soruların cevaplanması gerekiyor. İnsanların bir organizasyon seçerken sadece atama ve maaşa baktığı günler geride kaldı. Genç nesil, örgütün amacına, toplum ve toplum için iyi olup olmadığına bakıyor.

Bir yanda enflasyon, dünyayı etkisi altına alması beklenen resesyon döneminden geçerken her şeyin nereye gittiğini görmekte zorlanıyoruz. Hem bu belirsizliklere hem de kalıcı bir işgücüne sahip olmanın yolu, “karşı konulmaz bir şirket” olmaktan geçiyor. Yeni iş dünyası farklı. Değişen bu anlayış benimsendiğinde sanırım ne yapacağımıza dair rota daha net belli olacak.

Yönetim Danışmanı, Eğitmen, Yazar Canan DUMAN‘ın Önceki Yazıları

Aile Şirketlerinde Çalışanlar Nelerle Karşılaşırlar? Okumak İçin

Başarılı Çalışanlar Kıskançlıkla Nasıl Başa Çıkarlar? Okumak İçin

“Kurumsal İletişim” Organizasyon Şemasında Kime Bağlıdır? Okumak İçin

İstifa Etmek mi Daha Zor Kalmak mı? Okumak İçin

Zafer ÖZCİVAN

Ekonomist

Maslow’un ihtiyaç teorisine göre insanlığın en temel ihtiyaçlarından biri de barınma ihtiyacıdır. Doğal olarak hepimizin yaşaması için bir yuvaya ihtiyacımız vardır. Yaklaşık bir yıldan bu yana kamuoyunda konut fiyatları ve kira bedelleri tüm ülkemizde gündem oluşturmaya devam ediyor.

Bir taraftan hükümet konut sorununu çözmeye yönelik birtakım adımlar atmıştır. Bundan birkaç ay önce konut kredileri %0,99 a düşürüldüğü zaman aynı gün fiyatlar %20 civarında artmıştı. Çünkü fiyatlara ulaşmak dar ve sabit gelirliler için mümkün değildi. Bu günlerde hükümet tarafından ilan edilen ve Cumhuriyet döneminin en büyük projesi olan ilk evim ilk işyerim projesine ilk 2 günde iki milyonun üstünde müracaat olmuştur. Söz konusu projenin konut ve kira fiyatlarını düşüreceği de ihtimal dahilindedir.

İstanbullu baz alırsak bir gerçeği de unutmamamız gerekir. Yaklaşık bir milyon sekiz yüz bin daire boş durmaktadır. Buna rağmen kiralık ev bulmak son drece zordur. Kira ücretleri ise astronomik şekilde yükselmiş İstanbul Kadıköy yakasında 8-10 bin TL’den düşük kiralık ev bulunmamaktadır.

Bahçeşehir Üniversitesi Ekonomik ve Toplumsal Araştırmalar Merkezi (BETAM), 2022 Ağustos’a yönelik Satılık Konut Piyasası Görünümü raporunu yayımladı.

Rapora göre, ülke genelindeki ortalama satılık konutların metrekare fiyatları ağustosta bir önceki yılın aynı ayına göre yüzde 198,7 arttı.

Buna göre, 2021 Ağustos’ta 4 bin 382 TL olan Türkiye geneli ortalama satılık konut ilan metrekare fiyatı 2022 Ağustos’ta 13 bin 91 TL’ye yükseldi.

Ancak fiyatlardaki artış hızının gerilediği; temmuzda bir önceki aya kıyasla 8,6 puan yükselen fiyat artış oranının, ağustosta 1,9 puan arttığı belirtildi.

Raporda, lüks konut fiyatlarındaki artış ile ucuz konut fiyatlarındaki artış oranı da karşılaştırıldı.

Buna göre, lüks konut fiyatları geçen yılın aynı ayına kıyasla haziranda yüzde 157,2 artmışken, artış oranı temmuzda yüzde 155,6’ya ve ağustosta da yüzde 153,5’e geriledi.

Ucuz konutlarda yıllık fiyat artışı geçen yılın aynı ayına kıyasla haziranda yüzde 163,1, temmuzda yüzde 178,6 ve ağustosta yüzde 186,3 oldu.

Böylece, ortalama satılık konut metrekare fiyatı lüks konutlarda 34 bin 205 TL’ye, ucuz konutlarda ise 6 bin 601TL’ye yükseldi.

Raporda, “Lüks konut fiyatlarındaki artış hızının Haziran’dan itibaren gerilemeye başlamasında yüksek fiyatlı evlere kredi verilmemesi düzenlemesinin etkili olduğu ve çok yüksek düzeylere ulaşan lüks konut fiyatlarının artık durgunluk dönemine girdiği düşünülebilir” ifadelerine yer verildi.

Raporda, bu konuya ilişkin şöyle denildi: “Nitekim, İstanbul’daki yıllık fiyat artış oranı geçen aya kıyasla 2,1 puan azalmıştır. Bu azalışın raporlarımızda incelediğimiz dönemdeki (2017 Eylül’den sonra) en yüksek düşüş olması dikkat çekicidir.”

Raporda, satılık konut arzının geçen aya kıyasla ülke genelinde yüzde 9,7 arttığını ve 689 bin 859’dan 756 bin 805’e yükseldiği belirtildi.

Böylece, İstanbul’da yüzde 9,2 artan konut arzı, 188 bin 927’den 206 bin 328’e çıkarken; Ankara’da yüzde 10,2 artarak 66 bin 605’ten 72 bin 816’ya, İzmir’de ise yüzde 14,2 artarak 41 bin 859’dan47 bin 810’a yükseldi.

“Konut talebi, haziran ve temmuz aylarındaki düşüşün ardından ağustosta bir miktar yükseldi. Konut talebi endeksi geçen aya kıyasla yüzde 2,3artarak 131,5 oldu” denilen raporda, talebe ilişkin şu bilgilere yer verildi:

“Bununla birlikte konut talebi geçen yılına ağustos ayına kıyasla yüzde 1 daha düşük. Ancak talep göstergesinin mayıstan itibaren aşağıya yönelmesi dikkat çekici.

Hatırlatmak gerekirse, talep göstergesi haziranda yüzde 22,7, temmuzda ise yüzde 21,4 azalmıştı. Talep göstergesi ağustosta bir miktar yükselse de konut talebi mayıs ayındaki seviyesine kıyasla yüzde 37,9 daha düşüktür.

Ekonomist Zafer ÖZCİVAN’ın Önceki Yazıları

Küresel Piyasaların Seyri

İlk Evim – İlk İşyerim Projesi

Zafer ÖZCİVAN

Ekonomist

Önce Avrupa Merkez Bankası (ECB) ve Amerikan Merkez Bankası (FED) enflasyonla mücadele için politika faizini 75 baz puan arttırdıktan sonra biz de T.C. Merkez Bankası olarak politika faizini 100 baz puan düşürerek %12 ye indirdik.

Avrupa’da ve tüm dünyada yüksek enflasyonla mücadele devam ediyor. Korona virüs salgını ve yaklaşık yedi aydan bu yana devam eden ve ne zaman biteceği belli olmayan Rusya-Ukrayna savaşının olumsuz etkileri tüm Avrupa ülkelerinde ekonominin ön plana çıkmasına sebep oldu. Çünkü başta enflasyon olmak üzere tüm ülkelerde resesyon ihtimalleri yükseldi. Dolayısıyla ülkeler ekonomik yapılarına göre ağırlaşan sorunlara çözüm arayışına girmek zorunda kaldı. Sorunların en başında bizde olduğu gibi enflasyon yüksekliği gelmektedir. Ancak bizdeki enflasyon Avrupa ülkelerinin 8-10 katı daha fazladır ve en yüksek enflasyon oranı yaşayan ülkeler ligindeyiz.

Küresel çapta enflasyonist baskıların artacağı beklentileriyle merkez bankalarının agresif faiz artırımları devam ederken, FED’in ardından İngiltere, Norveç, İsviçre, Tayvan, Güney Afrika, Endonezya ve Filipinler merkez bankaları da politika faizinde artırıma gitti.

Japonya Merkez Bankası (BoJ) ise emsallerinin aksine ultra gevşek para politikasını değiştirmeyerek dünya genelinde negatif faiz uygulayan tek merkez bankası konumuna geldi.

Agresif faiz artırım sürecinin devam etmesi, resesyon kaygılarının derinleşmesini beraberinde getirirken, gelişmiş ülke tahvil piyasalarında satışlar hızlandı.

Bu gelişmelerle dün New York borsasında satıcılı seyir sürdü ve Dow Jones endeksi yüzde 0,35, S&P 500 endeksi yüzde 0,84 ve Nasdaq endeksi yüzde 1,37 değer kaybetti.

ABD’nin 10 yıllık tahvil faizi yüzde 3,72’yle Şubat 2011’den bu yana en yüksek seviyeyi gördü. Dolar endeksi 111,8’le son 20 yılın zirvesini test ettikten sonra 111,4’te dengelendi. ABD’de endeks vadeli kontratlar yeni güne de düşüşle başladı.

Avrupa tarafında dün İngiltere Merkez Bankası (BoE), politika faizini 50 baz puan artırarak yüzde 2,25 ile son 14 yılın en yüksek seviyesine çıkardı.

Arka arkaya 7. kez faiz artırımına giden Banka’nın kararının ardından sterlin/dolar paritesi 1,1212’yle 37 yılın en düşük seviyesini gördü.

İsviçre Merkez Bankası da dün politika faizini 75 baz puan artırarak 8 yıldır süren negatif faiz dönemine son verirken, İsviçre frangı, dolar karşısında yüzde 1’in üzerinde değer kaybetti.

Aynı gün faiz kararını açıklayan Norveç Merkez Bankası da politika faizini beklentiler doğrultusunda 50 baz puan artırarak yüzde 2,25’e yükseltti.

Kararlar sonrası 10 yıllık tahvil faizi İngiltere’de 14 yılın zirvesini görürken, İsviçre’de 3 ayın en yüksek seviyesine çıktı. Almanya’nın 10 yıllık tahvil faizi de Eylül 2013’ten sonra ilk kez yüzde 2’yi test etti.

Bu gelişmeler sonrası para piyasalarında, Avrupa Merkez Bankası’nın (ECB) ekim ayı toplantısında politika faizini 75 baz puan artıracağı ve yıl sonunda yüzde 3’ün üzerine çıkaracağı beklentileri fiyatlanmaya başladı.

Avrupa’da yüksek faiz döneminin gelecekte devam edeceğine ilişkin beklentiler, halihazırda enerji kriziyle mücadele edilen ve enflasyonist baskıların sürdüğü bölgede resesyon endişelerini artırdı.

Söz konusu endişelerle Stoxx 600 endeksi dün Şubat 2021’den bu yana en düşük seviyeyi görürken, Almanya’da DAX 40 endeksi yüzde 1,84 ve Fransa’da CAC 40 endeksi yüzde 1,87 azalışla 2,5 ayın en kötü kapanışını gerçekleştirdi.

İngiltere’de FTSE 100 endeksi de yüzde 1,08 değer kaybıyla 20 günün en düşük seviyesinden kapandı. Euro/dolar paritesi dün 0,9809 ile Ekim 2002’den bu yana en düşük seviyeye gerilemesinin ardından bugün 0,9830’da dengelenirken, Avrupa’da endeks vadeli kontratlar yeni güne de düşüşle başladı.

Asya’da dün BoJ, yüzde eksi 0,1 düzeyinde bulunan faiz oranı ve ultra gevşek para politikasında değişikliğe gitmedi.

BoJ Başkanı Haruhiko Kuroda’nın toplantı sonrası yaptığı açıklamada faiz oranlarını yükseltmeyi şimdilik değerlendirmediklerini, güçlü parasal gevşemeye kararlı bir şekilde devam edeceklerini vurgulaması ile dolar/yen paritesi hızla gerileyerek 146 ile son 24 yılın en düşük seviyesine indi.

Bu gelişme sonrası ülkede Haziran 1998’den sonra ilk kez döviz piyasasına müdahale geldi.

Dolar/yen paritesi dünkü müdahale sonrası yüzde 4’e yakın geriledi ve 142 seviyelerinde dengelendi.

Bu gelişmelerle kapanışa yakın Çin’de Şanghay bileşik endeksi yüzde 0,6 ve Güney Kore’de Kospi endeksi yüzde 1,7 değer kaybetti. Japonya’da ise resmî tatil nedeniyle piyasalarda işlem gerçekleştirilmedi.

Yurt içinde ise dün Türkiye Cumhuriyet Merkez Bankası (TCMB) politika faizini 100 baz puan indirerek yüzde 12’ye çekerken, karara metninde küresel büyümeye yönelik belirsizliklerin ve jeopolitik risklerin arttığı bir dönemde finansal koşulların destekleyici olmasının önemine işaret edildi.

Küresel çapta azalan risk iştahına karşın alıcılı bir seyir izlenen Borsa İstanbul’da, BIST 100 Endeksi dünya genelinden pozitif ayrışarak günü yüzde 1,53 artışla 3.295,27 puandan tamamladı.

Dolar/TL, dün 18,4032 ile zirvesini görmesinin ardından bugün bankalararası piyasanın açılışında 18,3520’den işlem görüyor.

Önümüzdeki süreçte T.C. Merkez bankasının politika faizlerini indirmeye devam edeceği hatta yıl sonuna kadar %10 a kadar faizlerin çekilebileceği ihtimali yüksek durumdadır. Bu karaların en önemli sebebi ise üreticilerin düşük faizle üretim maliyetlerini aşağı çekerek enflasyonun yükselmesini önlemektir. Ancak geçtiğimiz bir yılda gördük ki faizlerin düşmesi amacına ulaşmadığı halde ısrar ediyoruz.

Ekonomideki dengelerin bozulmasından bankalar haricinde hiç kimse memnun değildir. Faizlerin sıfırlanması hepimizin ortak arzusudur ama maalesef sadece faiz düşürülmekle amaca ulaşılamıyor ve zararı dar ve sabit gelirliler başta olmak üzere halkımız çekiyor. Hayat pahalılığı her geçen gün artıyor, alım gücümüz devamlı düşüyor ve geçim sıkıntısına maruz kalıyoruz.

Yönetim Danışmanı / Eğitmen / Yazar

İstifa etmek her zaman zor alınan bir karardır. Çalışanların kurumdan, yöneticisinden daha sık şikâyet etmesi, şikâyet ettiği konularda iyileşme görmemesi, işin rutin hâle gelmesi, işe duyduğu heyecanı kaybetmesi, kendini işe verememesi, aidiyet duygusunu yitirmesi, baskı altında hissetmesi, gelişim ve terfi imkânı bulamaması, mobbinge maruz kalması, ağır mesai şartlarına katlanamaması, daha depresif ve mutsuz olması istifa öncesi görünen durumlardır. Çalışanlar başka bir işle koşullarını değiştirmek istese de genelde harekete geçememekte, mevcut işinde kalmaya devam etmektedir. Yeni bir iş arayışı içinde olsalar da iş görüşmelerine katılım sağlasalar da gerek kıdem haklarını kaybetmemek gerek risk alıp mevcut düzenlerini bozmamak için değişiklik yapmakta çekimser kalmaktadır. Uzun yıllar aynı kurumda çalışanlar için istifa kararı almak daha zor olmaktadır.

Peki istifa etmek mi daha zordur, iyileşmeyen koşullar altında çalışmaya devam etmek mi?

İstifa doğru zamanda, uygun koşullar oluşturularak ve planlanarak yapıldığında kariyer yönünde olumlu bir adıma dönüşebilmektedir. Önemli olan bireyin kariyer yol haritasında neyi hedeflediği ve bu yola hangi basamaklarla çıkacağını planlayabilmesidir. Düzelmeyecek sorunları önden görüp, çözümünü üretebilmesidir. Çalışanların mevcut konumlarından memnun kalmaması daha iyi koşullarda bir iş araması olağandır. Önemli olan değişime hazırlıklı olmaktır. Riskleri yönetebilecek soğukkanlılığı ve cesareti gösterebilmektir.

Değişim herkes için zordur ve zaman sınırlı bir emtiadır. Kariyer yol haritasında yılları doğru planlamak gerekmektedir. Bireyin peşinden gitmek istediği hayatı takip etmesi tercihlerine bağlıdır. Heyecan duyulmayan, sevilmeyen bir işe gitmek bu nedenle fiziksel ve ruhsal sağlığını kaybetmek için beklemek doğru değildir. Stres, çalışma arkadaşları, eşler, çocuklar, aile ve dostlarla olan ilişkileri de olumsuz etkilemektedir. İşte verimliliğin azalması ise ne bireye ne de şirkete hizmet etmektedir. Tüm bunlara ilave olarak düşük maaş, kariyer gelişimine katkı sağlayacak beceri, bilgi ve eğitimden yoksun kalmak, mesleki gelişim gösterememek çalışanlara huzursuzluk hissi vermektedir. Bir iş çalışana sadece maaş vermemeli yaklaşımı içinde olan çalışanlar; yeni projeler üzerinde çalışarak yeni beceriler, uzmanlık veya sertifikalar kazanmak, kendilerine daha fazla yatırım yapmak, eğitimler, kurslar ya da konferanslara katılarak mesleki gelişim sağlamak, daha deneyimli kişilerden mentorluk almak istemektedir. Beklentileri karşılanmayan, terfi alamayan, potansiyellerinin performansa dönüşmesine izin verilmeyen çalışanlar bu faktörleri değiştirmek için önce kurum içinde gerekli görüşmeleri yapar, çözüm bulamadıklarında da istifa etmeye yakın dururlar.

Mevcut işinden olabildiğince fazla şey aldığını düşünen, işine derin bir bağlılık hissi duyan, kurumdan, patronundan ve meslektaşlarından kariyerine yardımcı olacak çok şey öğrendiğini düşünen çalışanlarda kuruma duyulan sadakat duygusunu yenerek istifa kararı almak zorlaşmaktadır. Sadakat, bir kurumda kalmaya veya ayrılmaya karar vermede bir etken olmamalıdır. Her işin hatta en iyi olanların dahi bir son kullanma tarihi vardır. Çalışanlar için alanlarını büyüttüklerinde veya yeni bir vizyona sahip olduklarında görev süresinin dolduğunu söylemek mümkün olsa da çalışanlar kendilerini yeni bir pozisyonda hayal etmenin önüne birtakım engeller koymaktadır. Bu engeller şunlardır:

Korku: Korku, yeni işte neyle karşılaşacağını bilememekten ileri gelse de tam olarak neden korkulduğu belirlenmeli, adı konulmalıdır. Neden para mı? Zorlu iş piyasası mı? Korkunun adını koymak uyarıcı olacaktır ve risklerin üstesinden gelmenin yollarını bulmayı sağlayacaktır.

Konfor alanı dışına çıkamamak: Çalışanların bildikleri ortamlar, iş hayatında sağlanan istikrar her zaman daha güvenilir ve daha konforludur. Değişim tereddüt ettirmektedir.

Yeni işte beklentileri karşılayamamak: Yeni işin mevcut işten daha iyi olmayacağı endişesini yaşamak, benzer sorunları yeni işte de yaşamaktan emin olamamaktır.

Yeni işin mevcut işte asgaride aynı koşulları sağlayacağından emin olamamak: Mevcut işin sağladığı sosyal hakları kaybetmeyi istememektir.

Yeni çalışma ortamındaki kişilerle uyum endişesi yaşamaktır.

Çalışanların sevmediği, kendini ait hissetmediği işlerde kalmasının, mutsuz olmasının önündeki engellerden biri de gelirini kaybetmektir. İstifanın ardından kısa sürede iş bulamamak ödeme düzenini aksatmakta, uzun süreli, boşluk suçluluk duygusunu tetiklemektedir.

Gerçek şu ki, olumsuz bir zihinsel tutumun ciddi sonuçları vardır. İstifa etmek, iş dünyasının doğal bir parçasıdır. Bir geri adım değildir. Doğru bir işte olduğundan emin olmayan çalışanların yapması gerekenler; sahip oldukları yeteneklerin envanterini çıkarmak, güçlü ve zayıf yönler üzerinden kendini değerlendirmek ve istedikleri iş için eksik gördükleri becerilerini geliştirmektir. Tutkularını keşfetmek ve ne kadar kararlı olduklarını test etmektir. Bir adım atmadan önce hayatta ne yapmak istediklerine, kendilerini beş yıl sonra nerede hayal ettiklerine cevap vermektir. Net hedefler belirlemek, ne istediğini resmetmektir. Hedeflerin gerçekleşeceğine inanmaktır. Sadece bir değişiklik yapmış olmak için iş değiştirmek aynı noktada kalmayı sağlamaktadır.

Sıradanlıktan uzaklaşmak ve konfor bölgesinin dışına çıkmak kişisel ve profesyonel ilerleme için gereklidir. İstifa etmek bu açıdan daha kolay görünse de; istifa etmeyip kurumda kalmaya karar verenlerin de şikâyet etmeyi bırakması ve işin gerektiği gibi davranması önerilmektedir.

Ayrıca istifa etmeyi alışkanlık hâline getirmek, sık aralıklarla iş değiştirmek uygun değildir. İşverenler iş değişiklikleri arasındaki süreye dikkat etmektedir. İstifa etmek iyi planlanmadığı takdirde suçluluk yolculuğuna dönüşmektedir. İstifa etmek her zaman çözüm getirmediği gibi istifa etmeden iyileştirilmesi mümkün sorunların üzerine gidilmelidir. Son yıllarda bir işte uzmanlık kazanmadan istifa edenlerin sayısında artış görülmektedir. Her geçen gün daha fazla insan işlerinin değerini, hayat dengesini ve işin aslında onları istediği şekilde sunup sunmadığını sorgulamaktadır. Sadece genç nesil değil eski nesil de geleneksel iş tarzını ve hayatlarındaki yerini sorgulamaya başlamıştır. Bireyin hangi alanda gelişmek istediğine, neyi başarılabileceğine ve önceliklerinin neler olduğuna ilişkin öz farkındalık içinde kendini tarafsız değerlendirerek kariyerini planlaması gerekmektedir. Kendinin farkına vararak anlamaya başlamayan kişiler, geleceğe yönelik olarak kişisel kariyer yolunu çizmekte başarısız olmaktadır.

İnşa Etme Kültürü – İnşaat Kuruluşlarında ve Şantiyelerde İnsan Davranışları Kitabının Yazarı

Eğer zamanın akışını bükebilecek gücümüz olsaydı, bütün inşaat kuruluşlarının faaliyetlerini ve onun işverenini; aynı zaman dilimine sığdırarak, birbirinden bağımsız ama ayrı ayrı faaliyet gösterdiklerini ve aynı tiyatro sahnesinde olduklarını düşünelim.

Burada bu yöntemle bilgi aktarmak, daha işlevsel ve daha anlaşılır olacaktır. Ama kültürel değerlerin sınıflandırılması, bu kapsamın dışında tutulacaktır… Çünkü hissedilen kültürel değerleri ulu orta sınıflandırmak, bazı konularda dışa karşı ulusalcılık değerlerini savunmasız kılabilir ve bu bilinç burada dikkate alınmıştır.

İnşaat kuruluşlarının ve şantiyelerin gerçek riskini üstlenen işverenler, daha çok; gerçekleştirdikleri yatırımlar, üstlendikleri taahhüt işleri, ekonomik veya siyasal olgularla değerlendirilirler.

Ama biz burada, birçok yönüyle diğer işverenlerden ayrışan ve kendi çaplarında birçok zorluğa katlanan inşaatın işverenlerini; sosyal davranışlar, ham kültürel değerler ve algı yönünden değerlendireceğiz. Çünkü onları anlayabilmenin yolu, büyük olasılıkla bu olacaktır.

Kısaca, yöntem ve yaklaşımlarımız birçok hassasiyet dikkate alınarak belirlenmiştir. Ayrıca bu yazıda işverenden söz ederken, diğer yandan da doğal olarak ücretli çalışanlar akla gelmektedir. Dolayısıyla şantiyelerin bu özverili ve emektar çalışanları, bir başka yazının konusunu oluşturacaktır.

Bir Dilek: Kurumsallık

Şimdi size bir soru sorarak başlamak istiyorum!

İnşaat kuruluşlarının internet sitelerinde, “Kurumsallık” veya “Başkanın Mesajı” isimli bölümlerde sunulan tanıtım ve bilgiler; gerçekten sahadaki uygulamaları yansıtıyor mu?

Büyük olasılıkla birçok kişi, bu soruyu şantiyelerdeki olaylarla kıyaslayarak ‘olumsuz’ yanıt verecektir. Öyleyse inşaat kuruluşunu ve onu yöneten işvereni, gerçeği çarpıttıkları gerekçesiyle suçlayabilir miyiz? -Tabi ki “evet.”

Peki ya! Özellikle büyük inşaat kuruluşları ve onun işverenleri, neden böyle bir yola başvuruyor? Kendilerini kurumsal göstermek gibi bir saplantıları mı var? Neden gerçek dışı bilgiler yayınlıyorlar?

Bunun yanıtını tarihsel süreçlerde bulabiliriz… Bir oluşum veya bir düşünce ya da bir inşaat yapısının; bazen yıllarca bazen de yüzlerce yıl dillendirildiği veya düzenli ve bilinçli tekrarlanarak gerçekleştikleri görülmektedir. Eğer dikkat edecek olursak, geleceği veya ütopik bir dünyayı konu alan romanlarda bile, kurumsallığın öne çıkarıldığı ve duygulardan arındırılmış mantıksal düşünceler; konu olarak sürekli işlenmekte ve buradaki durum da bunun aynısıdır.

Ülkemizde ve dünyada gerçek kurumsallık alanında yol almış inşaat kuruluşları çok az olup, günümüzün teknolojik gereçlerine ağırlık veren kuruluşlarda ise bu oran biraz daha ileri boyuttadır.

Nitekim, finans ve teknolojik kuruluşlarda kurumsallığın ve mantığın daha ileri seviyede olması da bundandır. Bunun elbette gerekçeleri var. Ancak bu durum buradaki konumuzun dışındadır.

Yıllar içerisinde özellikle büyük inşaat kuruluşlarının işverenlerine; bu kurumsallık konusunu sorabilme olanağım olmuştur. Aldığım yanıtlar ise, genel çerçevede onay anlamına gelen bir gülümseme veya suskunluk ya da aynı doğrultuda onay anlamına gelen yanıtlar vermiştirler.

Diğer iş kollarında olduğu gibi, inşaat kuruluşlarının işverenlerinin de tam kurumsallıktan yana oldukları bilinmelidir. Ancak şunu da çok iyi biliyorlar ki; kurumsallık tamamen geleceğin konusu ve bunu hızlandırmanın pek olası olmadığının da bilincindeler.

Ancak böylesine kritik bir durumu, işverenler haklı olarak çalışanlarıyla paylaşmak istemezler. Bu aynı zamanda bir çeşit yönetme tarzıdır.

İnşaat Tedarik Dergisi’nin Ocak-Şubat/2022 sayısındaki yazımızda belirttiğimiz üzere; “insanın duygu ve düşüncelerine yönelik yeni bir özellik veya köklü bir gereksinim ortaya çıkması gerekir” ki, istenen yöndeki kurumsallık adımları amacına ulaşabilsin.

Çünkü insanlığın iş görme yöntemlerinin birçoğu; binlerce yıldır devam eden ahbap ve akrabalık ilişkilerine dayanmakta ve bu kolay terk edilebilecek bir durum değildir.

Etiketlenen Kişilik

Biraz da işverenin kişiliğine bağlı olarak sergilediği davranışlara odaklanalım!

İnşaat kuruluşlarının sıygısı büyüdükçe, işverenler çevreye karşı daha savunmasız kalırlar… Onları yönlendiren danışman ve yöneticilerin de yavaş yavaş ortaya çıkmaya başladığı zaman aralığı, tam olarak burasıdır.

Bu oluşumla beraber inşaat kuruluşlarında ortaya konulan kararların ve uygulanan yönetim tarzlarının tamamı, işverenin bizzat kendisine özgü değildir.

Ama bunun yanı sıra, bir işverenin vâris yoluyla hangi kuşağın yönetici olduğu veya hangi yörenin gelenek ve göreneklerini ya da akrabalık ve ahbaplık değerlerini yansıttığı önemlidir. Ayrıca işverenin hangi meslekten olduğu veya inşaat işlerinin o kuruluşun ana iş kolu olup olmadığı gibi etkenler; bütün bunların belirleyicisi konumundadır.

Ayrıca kurumsallık düzeyi ve yönetim tarzı ne olursa olsun, inşaat kuruluşları; işverenlerin genel kişilik özelliklerini çoğunlukla yansıtırlar. Çünkü işverenin bizzat kendisi, inşaat işlerinin merkezinde bulunur.

Bu nedenlerden dolayı inşaat kuruluşlarının sergileyeceği davranışlar, kolaylıkla ve kendiliğinden işverenin kişiliği ve onun tutumu olarak algılanır.

Bu tarz yargılar her toplumun kültürel yapısında bulunur ve bir kere ortaya çıktıklarında, kendiliğinden kaybolmazlar. Böyle durumlar karşısında, olumsuzluğu düzeltmek için uygulanacak yardımseverlik faaliyetleri veya görsel ve sosyal medya gibi etkenlerin gücü bile; bir kere ortaya çıkmış bu önyargıları toplumsal düzeyde kolay kolay kıramaz.

Eğer böyle durumlar oluştuysa, yanlış anlaşılmaları ortadan kaldırtacak en işlevsel yol; sosyal antropoloji ve kültürel değerlerin, o yanlışlığa konu olan içeriğin sınıflandırılarak incelenmesi gerektiği önde gelir. Bunun dışındaki çözüm ve önermelerin, genellikle zayıf kalacağı bilinmelidir.

Çünkü toplumsal önyargılar, mantık yoluyla değil duygulara bağlı kültürel değerlerle çözüme kavuşturulur. Ayrıca inşaat kuruluşlarının faaliyetleri; kültür, doğa, yaşam, medeniyet gibi birçok bireysel ve toplumsal oluşuma etki etmektedir.

Ek Görev Kime Verilmeli?

Şantiyelerin imalatında birçok sorun ve engelle karşılaşılması son derece doğaldır!

Bütün bu aksaklıklar sıradan olaylar olabileceği gibi, olağan dışı da olabilirler. Burada anlatacağımız konu açısından bunun önemi yoktur. Ama şantiye odaklı yaşanan sorunların sıklık ve önem derecesine bağlı olarak, işverenin bizzat kendisinin; çözüm sürecinde yer aldığı durumlar çoktur. 

Şantiyelerde sorunları çözmek, genellikle kolektif hareket gerektirir. Böylece şantiyelerdeki sorunların çözüm sürecinde, buyruk alanla buyruk veren arasında daha sıkı etkileşim başlar. Devamında ise, sonuca olumlu ya da olumsuz bir biçimde ulaşılır. Ama burada bunun da önemi yoktur.

Şantiyelerde her işe bir görevli vermek, hiçbir zaman mantıklı bir yöntem ve yaklaşım olmamıştır. Hatta bu durum, şantiyelerin genel işleyiş ve yapısına tamamen ters bir anlayıştır. Bu yüzden şantiyelerde çalışmayı başaranlar, gerçekten özverili kişilerdir.

Artık anlatmak istediğimiz ve saptanan konuya giriş yapabiliriz:

Bir sorunun çözümünde özellikle işverenin yer aldığı bir durum karşısında, olumsuzluğu çözmek üzere görevlendirilmiş kişi veya kişilerin eğer birincil görevi bu değil ise; o sorunun çözümünden belirli bir süre sonra, kişiliklere bağlı olarak; şantiye düzeninde, isteklerde ve karşılıklı beklentilerde istikrarlı bir biçimde değişim yaşandığı çok sık görülmektedir.   

Bu tarz durumların şantiye düzenini kökten etkilediği bilinmelidir. Bu nedenle şantiyelerde çözülmesi gereken durumlar karşısında, özellikle kişiliklere bağlı kime hangi ek görevin verilmesi gerektiği; her zaman bir strateji olarak akılda olması gerekir. Bu durumun şantiyelerde birçok etkisi bulunur ve bu nedenle bazı işverenlerin bu olaylara; “işim görülsün de gerisine bakarız” anlayışıyla yaklaşmamaları gerektiği önemlidir.

Diğer yandan da birçok işveren, şantiyelerde bir çalışanın konumunu yükseltirken; bu durumu referans olarak kullandığı çok sık görülmekte ve bu son derece işlevsel bir yöntemdir.

İşverenin, burada anlatılan konuya özel önem vermesi gerektiğini özellikle belirtmek isterim. Çünkü, bu tarz olayların şantiyelerde işveren odaklı daha sık yaşandığı gözlemlenmiştir. Proje yönetimiyle yaşananların etki ve sonuçları ise, bu konunun dışındadır.  

Sosyal Medya Kullanımı

Bir işverenin, sosyal medyayı iş amaçlı veya kişisel merakı için kullanırken dikkatli olmasında yarar vardır… Çünkü, zaafları ve zayıf yönleri ortaya çıkacaktır. Bunu ilk fark eden kişiler ise, genellikle o işverenin çalışanları olacaktır. Nitekim bu alanda sayısız örnekler bulunur…

Genel eğilim olarak, taraflar için inşaat alanında kazanç oranları birçok iş koluna göre daha yüksektir. Bu sektörde çalışabilmek veya ondan yararlanabilmek ya da onunla iş birliği yapabilmek için, inşaatın işverenlerine ve üst yöneticilerine sosyal medya aracılığı ile ulaşmak isteyenlerin sayısının oransal olarak, birçok iş koluna göre daha yüksek olduğu söylenebilir. Bazı sosyal medya mecraları incelendiğinde, bu durumun eğilimi kolaylıkla görülebilir.  

Diğer yandan ise, işverenle etkileşime geçen bütün sosyal medya hesap kullanıcılarının gerçeği yansıtmayabileceğini veya gerçek hesap olmayabileceklerini tahmin etmenin zor olmadığını söyleyebiliriz.

Durum böyle olunca, bireysel sosyal medya hesabı kullanan, özellikle önemli inşaat patronlarının; gerçek olmayan kişilerle iletişime geçmedikleri savında bulunulamaz. Eğer o işveren bunu bilse, acaba ne hissederdi?

Ayrıca sosyal medya hesapları üzerinden istek ve öneride bulunan kullanıcılara, işveren ve yöneticilerin verecekleri yanıtlar; her zaman ve hızlı bir biçimde antipati veya sempati yaratmaya ama antipatiye daha çok eğilimli olacaktır. Çünkü, yanıt vermemek bile karşıt duygu yaratır.

Her platformda dile getirilen “dijital dünya” kavramı, amaçlanan kök anlamda ve şimdilik tamamen bir geçiş sürecidir. Artık dijital dünya elbette bir gerekliliktir. Ama bu ve birçok nedenden dolayı, özellikle yönetme görevi olan işverenlerin, kişisel sosyal medya kullanım yöntemlerini tekrar gözden geçirmeleri önemlidir.

Antropoloji

İnşaat kuruluşlarının yapılarını ve onların kurucuları olan işverenlerin kültürel değerlerini çözümleyebilmek, birçok konuda önemli ipuçları verecektir.

Nitekim, birkaç yıl önce yurtdışında bir ülkenin önemli bir ihale komisyonundan emekli olmuş antropologla gerçekleştirdiğim söyleşide, aynen şu anlatımda bulunmuştur:

“Biz yabancı kuruluşlara iş vermeden önce, onların kültürel değerlerini araştırır ve neyi nasıl yapabileceklerini, neyi nasıl algılayacaklarını biliriz. Genellikle de yanılmayız. Böylece, yabancılara kaynaklarımızı yararlı kullandırtırız” demiştir.

Yurtdışında faaliyet gösteren veya ihale almaya çalışan inşaat kuruluşlarının işverenleri, bu yaklaşımı gereğinden fazla önemsemeleri gerekir. Çünkü yurtdışı işlerinde işverenin bizzat kendisi, karar süreçlerinin içerisinde yer alır.

Eğer karşı taraf etkileşimde bulunduğu işvereni ve o inşaat kuruluşunu tam olarak çözümleyebildiyse, yetkinlik onun elinde olur ve sunacağı öneriler de bu doğrultuda olacaktır. Burada, bir tarafa iyi diğer tarafa da kötü yakıştırması yapamayız. Bu sadece bir strateji işidir ve bu konulara önem verenleri de takdir etmek gerekir.

Yurtdışı ihaleleri her ne kadar siyasi otoritelerin desteğiyle veya gerçekleştirilen anlaşmalar sonucu gerçekleşse de, ihale sürecindeki fiyat ve özel şartlar ya da bürokratik bazı konular; alt kadroların tarafları arasında bir ticaret konusudur ve bu ayrı değerlendirilmelidir.

Örneğin; karşı taraf sizin “sözlü sözleşme” türüne önem verdiğinizi düşünür ve sizi çözümlediyse, kolaylıkla “hele siz ihaleyi alın sonra o konuyu konuşur ve hallederiz” der. İşveren de bunu doğrudan kabul eder. Çünkü kültürel alışkanlıkları ve değerleri bu yöndedir.

Artık iş başlamıştır ve durdurulamayan bir süreç vardır. İhale zamanı sözlü konuşulan konular artık uçup gitmiştir. Böyle durumlar karşısında, genellikle bürokrasi üzerinden mazeretler uydurulduğu çok sık görülmektedir. İşte bu nedenlerden dolayı, iş görme yöntemlerinin strateji oluşturma adına incelenmesi gerektiği önemlidir. 

Nitekim Lisa Gezon ve Conrad Kottak’a göre; Sosyal Antropoloji için Türk kahvehaneleri ve Mezopotamya mezarlıkları insan çeşitliliği açısından inceleniyor olması boşuna değildir.

Bu nedenle Türk inşaat kuruluşları da, ihale alacakları ülke veya bölgelerdeki kültürel değerleri önceden bilmeleri gerekir ki; şaşırtı ile karşılaşma olasılıkları azaltılmış olunsun.

Ama inşaat kuruluşlarının bu alandaki yöntemleri, ya işverenin öncülüğünde ya da son derece etkin ve yetkin üst yöneticiler aracılığıyla gerçekleştirilebilir. Bu tarz yaklaşımların inşaat kuruluşlarının kazanç oranlarına ve bürokratik kolaylıklara olumlu yönde yansıyacağı bilinmelidir. Böylece, işveren ve üst yöneticilerin bu alanda duyacakları mazeretler de hızlıca azalmış olacaktır.

Yüzleşme ve Dürüstlük

Şimdi size basit gibi görünse de her alanda hareketliliğin bol olduğu şantiyelerde; “abi bu patron işi bilmiyor”, “falanca kişinin neler yaptığını görmüyor”, “böyle devam ederse bu patron batar” gibi söylemler bolca kullanılır. Bu düşünceler karşısında bu söylemlerde bulunanların, davranışları ve verecekleri kararlar biçimlenir.  

İşveren ise, bu durumun tam tersini düşünür. Hatta bu söylemlerin çoğunun da farkındadır. Görevini yerine getirmeyen bir kişi, işverenin ahbap veya akrabasıysa ya da doğru olmayan kişiyi bizzat işveren işe aldıysa; olumsuz durumları görememesi olasılık dışıdır. Ama işveren, bütün bu durumları kabullenecek olursa; hem kendi kişiliğiyle hem de geçmişiyle hesaplaşması gerekecektir. Çünkü özellikle ahbap ve akrabalar geçmişten gelmektedir.

Bütün bunların yanı sıra, yine bu durumlarla ilişkili bir başka konudan söz etmek istiyorum!

Genel kabul görmüş etik ve ahlak değerleri çerçevesinde dürüst olarak nitelendireceğimiz bir kişinin, yaşadığı olaylar karşısında bulunduğu ortamı ya da işyerini; haksızlığa uğradığını düşündüğü gerekçesiyle bırakma olasılığı her zaman yüksektir…

İşverenler dürüstlüğe özel önem verirler. Ama onun için daha da önemli olan şey devamlılıktır. Çünkü faaliyetlerini devamlılık esasına bağlı olarak, duygularla değil mantıkla sağlayabilirler.

Bütün samimiyetimizle şunu söyleyebiliriz ki; “dürüstlüğümden ödün veremeyeceğim ve zaman zaman çevre koşulları tarafından haksızlığa uğradığımı düşünsem de, işi bırakma girişiminde bulunmayacağım” düşüncesini bir işveren hisseder ise, yukarıda belirtilen söylemlerin hiçbirine izin vermeyeceğini açık yüreklilikle söyleyebiliriz.

Bu konu, asla dürüstlüğe karşı muhalefet olarak algılanmamalıdır. Bu bir durum saptamasıdır. Buradaki durum tamamen kayıptan kaçınma, duygular, mantık ve algı gibi değerlerle değerlendirilmelidir.

Dayanaksız Gibi Görünen Öngörüler

Buraya kadar değindiğimiz konuların içeriği; birçok gözlem ve veriye ya da karşılıklı gerçekleştirilmiş söyleşilere dayanmaktadır.

Şimdi bu yazıyı tamamlamak üzere toparlamaya çalışırken, genel alan bilgisini kullanarak inşaat kuruluşlarının ve onun işverenini; geleceğe yönelik somut dayanağı olmayan ama kıyaslama yaparak yorumlamaya çalışacağız. Bu yaklaşım tamamen bir görüş olarak değerlendirilmelidir. Ancak göz ardı da edilmemelidir.

Çünkü geleceği biçimlendiren kararların birçoğu; teknik ya da teorik bilgi gerektirmeyen ve gelişi güzel ortaya çıkmış düşünce biçimlerinden oluşmaktadır. Biz de burada bu yöntemden yararlanmaya çalışacağız…

Lewis Mumford, yakın bir geçmişe kadar yapıların sadece toprak üstünde bulunan kaynaklarla inşa edilebildiğini belirtmiştir. Bu nedenle bölgelere özgü yapılar bulunmaktaydı. Ama teknolojinin gelişmesiyle, kullanılan kaynakların çeşitliliği çoğalmıştır.

Eğer kabataslak değerlendirecek olursak, dünya genelindeki yeraltı ve yerüstü kaynaklarını en çok tüketen iş kolunun inşaat olduğu kolaylıkla görülecektir. Bir gün veya yakın bir gelecekte bir sabah uyandığımızda; bu kaynakların kalan gerçek miktarlarıyla yüzleşecek olsak, inşaat işleri hangi yönde seyreder? Unutmayalım ki Covid-19 da ansızın kapımıza dayanmıştı.

Çok değerli tarihçimiz Zeki Velidi Togan’a göre, İlhanlılar Devleti’nde emlak ve inşaat rantı çok yüksekti. Bu rantın tavan yaptığı dönemde İlhanlılar dağılmıştı. Günümüzde de dünyanın birçok yerinde emlak ve inşaata bağlı rant, hiç olmadığı kadar yükseldi. Bu duruma insan nüfusunun çoğalması veya ailelerin bölünerek yaşamak istemesi mi neden oldu? Yoksa, rant doyum noktasına mı ulaştı?

Günümüzde binlerce yıllık bazı atasözleri, özellikle son 30 yılda geçerliliğini yitirdi. Bütün bunlar teknolojik gelişmeler sonucu gerçekleşti. Ama inşaat kuruluşlarının bizzat kendileri, teknolojik kuruluşlar değildirler… Bu gerekçeye dayalı olarak teknolojinin daha da gelişmesi durumunda, günümüzün bilindik anlamdaki inşaat kuruluşlarının belki de tamamına yakını; önümüzdeki birkaç 10 yıl içerisinde veya biraz daha uzun bir süreç içerisinde yok olabilecektir.

Ama biz bunu; “siyasi dengeyi tutturamadı”, “yeni nesil işi yürütemedi”, “yanlış kararlar aldılar”, “ekonomik kriz vardı”, “kültür savaşını kaybettiler” gibi düşüncelerle olayları anlamlandıracağız.

Artık dikkat süresinin azaldığı bir ortamda ve şantiyelerde hala fiziksel güçle iş görüldüğüne göre, çalışma yöntemlerinin yenilenmesi gerektiği önemli bir gerekliliktir. Ayrıca, her geçen gün ana merkezden işi yönetenlerle şantiyelerde yönetilenler arasındaki yaş farkı giderek açılmaktadır. Bunun bir yönetim uyuşmazlığına dönüşmeyeceği savında bulunabilir miyiz?

İnşaat iş kolunun dünya ekonomisindeki payının çok yüksek olduğu; tartışma ve görüş ayrılığı yaratmayacak kadar net bir konudur. Eğer teknolojik gelişmeler hızlanarak devam edecek olursa, yapı ve rant konusu kültürel algıların tamamen dışına çıkacaktır.

Eğer sadece yapıdaki rant konusunu ele alacak olursak ve bu rant tavan değerlerine ulaştıysa; toplumlara sunulabilecek “komün düzen” vaadi güçlü bir olasılık durumuna gelebilecektir.

Nitekim inşaat kuruluşları ve işverenler, dünyanın kamulaştırılmaya doğru gittiğini görmeleri gerekir.

Bütün bunların veya bir kısmının gerçekleşmesi durumunda, inşaat işlerinin sayısı ve hacmi; önceden belirlenmiş bir aralıkta seyredeceği güçlü bir olasılık olacaktır.

Aydınlık ve sağlıklı günler dileklerimle…

Makina Mühendisi

Kuzu Grup

Din 1946-6 normuna göre konutlarda iyi bir iç mekan hava kalitesi sağlamak için kişi başına ihtiyaç duyulan temiz hava miktarı, saatte 30 m³’dür. Normal basınç altında ve yaklaşık 21 °C sıcaklıkta havanın özgül ısısı yaklaşık 0.33 Wh / (m³ K)’ dir. Biriken tozun sıcaklık etkisiyle yanmasının önlenmesi için temiz hava sadece 50 °C ye kadar ısıtılabilir. Bütün bunlar göz önüne alındığında ısıtma performansı şu şekilde özetlenir:

P= V. ρcp . ∆ϑ

P: Güç (W)

V: Temiz hava miktarı (m³/h)

pcp: Özgül ısı (Wh/(m³K))

 ∆ϑ: Sıcaklık farkı (K)

30 m³/h (kişi) . 0.33 Wh/(m³K) . (50 – 20) K = 300 W (kişi)

Temiz hava ısıtma sistemi ile kişi başına 300 Watt’lık güç elde edilmektedir. Kişi başına yaşam alanı 30 m² kabul edilir ise maksimum ısıtma yükü iklimden bağımsız olarak 10 W/m² olarak hesaplanır.

Şekil 1.1’de pasif ev ve geleneksel ev tipinde gerekli maksimum ısıtma yükleri görülmektedir. Simülasyon programları ile yapılan hesaplamalar ve deneyler sonucu maksimum 15 kWh/(m²a) değeri, Orta Avrupa için ortak bir değer olarak belirlenmiştir. Ancak, farklı iklim koşulları için bu değerler değişebilmektedir. Örneğin Stockholm’de 20 kWh/(m²a) civarında olabilirken; Roma’da 10 kWh/(m²a) gibi düşük bir değer olabilir.

Pasif ev standardı temel olarak aşağıda açıklanan üç unsura dayanmaktadır;

·  Isıtma ve soğutmada kullanılan enerji sınırlaması

·  ISO 7730 normuna göre iç ortamda ihtiyaç duyulan termal konforun sağlanması

·  Enerji sınırlamasını ve yeterli iç ortam kalitesini maliyet etkin şekilde sağlayan pasif sistemlerin kullanımı

Şekil 1.2’da da görüldüğü gibi, pasif ev standardına uygun tasarlanan yapılarda uyulması gereken 5 ana ilke bulunmaktadır.

Bunlar aşağıdaki gibi sıralanmaktadır.

1.  Opak kabukta yüksek ısı yalıtımı
2.  Isı köprüsüz tasarım
3. Hava sızdırmaz yapı
4. Isı yalıtım direnci yüksek pencereler
5. Yüksek verimlik özelliğine sahip ısı geri kazanımlı havalandırma sistemi (Pasif evde doğal havalandırma yapılmamaktadır.)

Pasif Ev Standardı İlkelerinde Kabul Edilen Referans Değer ve Prensipler Aşağıdaki Gibidir;

• Isıtma ihtiyacı: Net yaşanabilir alanda ısıtma için metrekare başına yıllık gerekli maksimum enerji ihtiyacı 15 kWh (4755 Btu/ft²/yr) dır.

• Soğutma ihtiyacı: Net yaşanabilir alanda soğutma için metrekare başına yıllık maksimum enerji ihtiyacı 15 kWh (4755 Btu/ft²/yr) dır.

• Birincil enerji ihtiyacı: Net yaşanabilir alanda binanın ısıtma, sıhhi sıcak su, soğutma, elektrik ve aydınlatma sistemleri için metrekare başına gerekli maksimum birincil enerji ihtiyacı 120 kWh (38039 Btu/ft²/yr) ‘dır.

• Kompakt form ve yüksek yalıtım: Bina kabuğunun tüm bileşenlerinde yapılacak olan yalıtımın U değeri maksimum 0.15 W/m²K (0.026Btu/h/ft²/°F)’ dir.

• Güneye yönlenme ve gölgeleme durumu: Güneş enerjisinden pasif olarak yararlanmak pasif ev tasarımında önemli bir faktördür.

• Bina kabuğunun hava sızdırmazlığı: Hava değişimi DIN EN 13289 normuna göre ±50 Pa basınçta saatte %60‘ı (0,6h-1) geçmemelidir.

• Temiz havanın pasif yolla ön ısıtılması: Temiz havanın toprak altı kollektöründen geçirilmesi ile kış koşullarında bile en az +5 derece ısıtılarak eve ulaşması sağlanır.

• Kirli havanın temiz havayla ısı değişimini sağlayan yüksek verimli ısı geri kazanım sistemi: Bu sistem sayesinde kirli havada bulunan ısının büyük bir kısmı gelen temiz havaya aktarılır (ısı geri kazanım oranı %80’in üzerindedir).

• Yenilenebilir enerji kaynakları kullanılarak sıcak su elde edilmesi: Sıcak su için gerekli enerji, güneş kollektörleri veya ısı pompaları ile sağlanır.

• Enerji tasarrufu sağlayan ev aletleri: Düşük enerji harcayan buzdolabı, fırın, dondurucu, aydınlatma elemanları, yıkama ve kurutma makinası, vb. ev aletleri pasif evin vazgeçilmez unsurlarıdır.

• Kış mevsimi oda sıcaklığı konfor kriteri: Kışın yukarıda belirtilen enerji miktarı kullanımıyla oda sıcaklığı 20°C ve üzerinde tutulabilir. Yaz mevsiminde ise iç ortam konfor koşullarının sağlanması için istenen değer maksimum 25°C‘dir.

Bina kabuğunun hava sızdırmazlığı hava basıncı testiyle (Blower Door Testi) ölçülür. Hava basıncı testi ya da n50 değeri bina kabuğunda ölçülen toplam sızdırmayı ifade eder.

N50 değeri 50 Pa diferansiyel basınç altında saat başı hava değişim oranıdır. Hava basıncı testiyle DIN EN 13829 normuna göre bina içi ile dışı arasında 50 Pa basınç farkı yaratılarak hava değişim oranı belirlenir.

Şekil 1.3, 1.4 ve 1.5’de görüldüğü gibi ölçüm yapabilmek için; Blower Door – Ventilatör dış kapıya veya binanın bir camına monte edilir.

Ölçüm sırasında iç kısımdaki oda kapıları dışında bütün dış kapı ve pencereler kapatılır. Blower Door Ventilatörü ile binadan evin içindeki bütün hava çekilecek, hissedilen düşük basınç 50 Pa değerine ulaşacaktır.

Bina kabuğunda bulunan kaçaklar hava hızlandırma ve kızılötesi termografi aletiyle tespit edilir.

Pasif evlerde istenen konfor koşullarına ulaşılabilmesi için hava sızdırmazlık testi sonucu bina kabuğunda ölçülen hava değişim oranı (n50) ±50 Pa basınçta %60‘ı (0,6 h -1 ) geçmemelidir.

Pasif ev olarak inşa edilmiş yapılarda ölçülen bu değer genel olarak 0.2 ve 0,6 h-1 arasındadır.

TS 825 standardına göre konutlarda iç ve dış ortamlar arasında 50 Pa basınç farkı varken, oluşan hava sızdırmazlık değerlerinin pasif ev olarak inşa edilmiş yapıların sızdırmazlık değerleri karşılaştırılması verilmiştir.

Binalarda yeterli iç ortam kalitesinin sağlanabilmesi için bina kabuğu sızdırmazlığı planlama aşamasında tasarlanmalı aksi taktirde binada oluşacak sızdırmazlık hasarları için yapıda iyileştirmeler gerekecektir. Bina kabuğunda yeterli sızdırmazlık sağlanan yapılar ise yoğuşma ve küflenme gibi yapısal hasarlara karşı mutlaka havalandırma sitemi ile kontrollü havalandırılmalıdır.

Pasif Evlerin Tasarım İlkeleri Nelerdir?

Pasif evlerin, tasarım ilke ve ögeleri açısından incelendiğinde birçok avantajı olduğu görülmektedir.

Bunlardan bazıları aşağıda verilmiştir.

• Pasif ev kavramı, sıcak ve soğuk aylarda, ekonomik ve ergonomik inşaat maliyeti ile birlikte maksimum konfor düzeyini bir araya getirmektedir.
• Normal yapılara oranla daha çok enerji tasarrufu yapar. Az miktarda enerji kullanarak ısıtma ve soğutma yapar.

• Yüksek miktarda yalıtım sağlar ve geri dönüştürülebilir, enerji entegrasyonuna sahiptir.
• Yüksek performanslı ve yalıtımlı pencere, kapı sitemleri kullanılmaktadır. Pasif evler, güneye bakan üçlü veya ikili camlar vasıtasıyla güneş enerjisini toplayarak, hemen ya da ileri de kullanılmak üzere saklamaktadır.
• Çevre kirliliği ve sağlık üzerindeki olumsuz etkileri mümkün olduğunca minimum tutmaktır. Sigara vb. kötü kokuların emilimini sağlarken, daha az toz oluşumu oluşturur. Böylece alerjik reaksiyonların oluşmasını engeller.

• Yapı içerisindeki pencere ve diğer şeffaf alanlardan içeri sızan güneş ışınlarını, aydınlatma ve elektrikli cihazlardan yayılan ısıları, bina içerisindeki insanların vücut ısısını tutarak yeniler ve pasif enerjiye katkı sağlar.
• Ekoloji ve Sürdürülebilirlik açısından çevre dostu bu evlerin amaçlarından biri de son derece birincil enerji kullanması ve herhangi bir çevresel zarara neden olmadan tüm gelecek nesillere yeterli enerji kaynağı bırakmasıdır.

Makina Mühendisi Semih Rüstem ÇALAPKULU’nun Önceki Yazıları

Pasif Ev-I

Akıllı Yapılar (Smart Buildings / Intelligent Structures)

Sıfır Enerji Binalar ve Uluslararası Sıfır Enerji Binalar Zirvesi – Zerobuild Summit’22

Akıllı Şehirler

Hidrofor Nasıl Hesaplanır?

Dünyada ve Ülkemizde Su Hakkında Bilinmesi Gereken Önemli Veriler

Otomasyon Sistemleri (Automation Systems)

Enerji ile İlgili Yönetmelikler

Gri Su (Greywater)

İnşaat Sektörünü 2040 Yılında Neler Bekliyor

Yeşil Binalar ve LEED Sertifikaları

Akıllı Binalar ve Otomasyon Sistemleri

Sıfır Enerjili Bina (Zero Build)

Altın Oran ve Fibonacci Sayıları / Fibonacci Dizisi

Prof. Dr. Ozan Erdinç

Yıldız Teknik Üniversitesi Elektrik Mühendisliği Bölümü Öğretim Üyesi

“Akıllı” Kavramı: Ne Kadar “Akıllı”?

Günümüzde “akıllı” ifadesi hayatın birçok alanında sıklıkla kullanılır hale gelmiştir. Akıllı cihazlar, akıllı evler ve akıllı şebekeler gibi kavramlar günlük hayatın bir parçası konumundadır. Öncelikle, “akıllı” kavramı ile ne ifade edilmek istenildiği net bir şekilde belirlemeliyiz. Örneğin, ilk nesil televizyonlar uzaktan kumanda teknolojisine sahip değillerdi ve genelde evin en küçüğü uzaktan kumanda görevini fiziksel olarak üstlenmekteydi. Televizyon teknolojisi geliştikçe televizyon sahiplerinin konforunu artırmak üzere uzaktan kumandalar ortaya çıkmıştır. Burada önem arz eden durum, kanal değiştirme komutunun daha basit bir şekilde de olsa hala televizyon izleyicisi tarafından verilmesidir.

Günümüzde ise benzer şekilde komutun hala kullanıcılar tarafından verildiği görevleri yerine getirebilen akıllı evler ortaya çıkmıştır. Kullanıcı; uzaktan perde kontrolü, klima kontrolü, vb. birçok tanımlı görevin bir tablet ya da akıllı telefonda yer alan bir uygulama üzerinden evde olmasa dahi gerçekleştirilmesini sağlayabilmektedir. Fakat uzaktan kumanda örneğine benzer olarak, burada da daha teknolojik bir şekilde desteklenmekte de olsa kararların sahibi son kullanıcıdır. Bu bağlamda; aslında günümüzde akıllı ev olarak adlandırılan birçok ev, gelişmiş otomasyon altyapısına sahip “uzaktan kumandalı” evler konumundadır. Yani kısaca “akıllı” teriminin birçok alanda gerçek manasından öte biraz reklam amaçlı olarak kullanıldığını söylemek yersiz değildir.

Akıllı Şebekeler: Yenilenebilir Enerji Sistemlerindeki Rolleri

Akıllı şebekeler; elektrik güç sistemlerine, bilgi ve haberleşme teknolojilerinin entegre edilmesinin yaygınlaşmasıyla birlikte elektrik güç sisteminde daha etkin ve daha ekonomik bir işletim ortaya çıkaracak gelişmiş karar verme mekanizmalarının geliştirilmesi üzerine kuruludur. Akıllı şebekeler bir raf ürünü değildir, bir vizyonu sergileyen tanımlanmış bir konsepttir. Burada mevcut güç sisteminin genel yapısının tamamen değiştirilmesi gibi bir durum zaten söz konusu değildir. Yalnızca New York’taki yer altı güç sistem kablolarının toplam uzunluğunun dünyanın çevresini defalarca dönebilecek ebatta olduğu düşünüldüğünde bunu gerçekleştirmek zaten mümkün değildir. Burada önemli olan, güç sisteminde yeni nesil teknolojiler ile birlikte yapısal bir modernizasyonun gerçekleştirilmesidir.

Güç Sistemi Esnekliği Kavramı Ön Plana Çıkıyor

Akıllı şebekelerin sağlayacağı en önemli avantajlardan biri ise yenilenebilir enerji sistemlerinin entegrasyonu açısından olacaktır. Elektrik enerjisi üretimi açısından, çevre dostu bir işletim sunan rüzgâr, güneş gibi yenilenebilir kaynaklar tabanlı önde gelen yenilenebilir enerji sistemlerinin en büyük dezavantajları, tamamen meteorolojik koşullara bağımlı olarak üretim gerçekleştirmelerinden ötürü elektriksel güç çıkışlarının oldukça değişken olmasıdır. Burada bahsi geçen değişken üretim, arz ve talebin anlık olarak mükemmel gerçekleşmesi gereken dünyadaki nadir emtialardan biri olan elektrik enerjisinde bu müthiş dengenin sağlanmasını oldukça zorlaştırmaktadır. Bu nedenle de belirtilen güç sistemi işletimi tabanlı kısıtlamalar ile birlikte yenilenebilir enerji potansiyelinden daha az şekilde faydalanabilmek gibi önemli bir olumsuzluk ortaya çıkmaktadır. Burada yenilenebilir enerji sistemlerinin entegrasyonunun yüksek oranda olması için güç sistemi esnekliği kavramı son yıllarda daha ön plana çıkmaktadır. Zaten geçmişten beri talebin değişimine göre konvansiyonel ve kontrol edilebilir üretim santrallerinin değişken güç üretimi planlaması en olgunlaşmış esneklik çözümüdür. Fakat bu arz-talep dengesi problemine, özellikle arıza koşulları dışında tamamen kontrol edilebilir olarak kabul edilen üretim (arz) tarafında oluşacak yenilenebilir enerji tabanlı belirsiz üretim nedeniyle gerçekleşecek olumsuz katkı, sadece konvansiyonel santraller tabanlı sunulan esnekliği oldukça yetersiz kılmaktadır.

Daha Akıllı Şebekeler Üzerine Yapılan Çalışma ve Yatırımlar Kaçınılmaz Hale Geldi

Akıllı şebeke vizyonu, gerektiğinde talep tarafının da talebinin değiştirilebilmesi vasıtasıyla esneklik kaynağı haline gelmesi, son kullanıcıdan dağıtım ve iletim sistemlerine kadar farklı seviyelerde enerji depolama sistemlerinin etkin bir şekilde entegrasyonu ve işletimine imkân sağlaması vb. hususlar sayesinde oldukça kullanışlı esneklik çözümleri oluşturmaktadır. Bu bağlamda daha fazla yenilenebilir enerji kullanımı için, daha akıllı şebekeler üzerine yapılan çalışma ve yatırımlar artık kaçınılmaz hale gelmiştir. Elektrik enerjisi endüstrisinde yeni sistemlerin geliştirilmesine ve inşasına rehberlik eden IEEE Güç ve Enerji Topluluğu (PES) gibi kuruluşların, akıllı şebekelerin yenilenebilir enerji kaynaklarına entegrasyonu sürecinde enerji sektörüne edeceği kılavuzluk bu açıdan büyük önem taşımaktadır.

Prof. Dr. Ozan Erdinç Hakkında

Prof. Dr. Ozan Erdinç özel sektörde yöneticilik de dâhil olmak üzere farklı pozisyonlarda iş tecrübesinin akabinde şu an Yıldız Teknik Üniversitesi Elektrik Mühendisliği Bölümü bünyesinde öğretim üyesi olarak görev almaktadır. Ayrıca aynı bölümde Alternatif Enerjili Elektrik Sistemleri Anabilim Dalı Başkanlığı görevini yürütmektedir. Yıldız Teknik Üniversitesi Bilgi İşlem Daire Başkanı pozisyonunda faaliyetlerini yönetici olarak da sürdürmektedir.

Kendisi özellikle dünyada ilgili alanda en büyük kuruluş olan IEEE bünyesinde 2019 yılından beri IEEE Güç ve Enerji Topluluğu (Power and Energy Society – PES) Türkiye Şubesi Başkanı görevini yürütmektedir. IEEE Senyör Üyesi unvanına sahiptir ve akademik olarak da özellikle IEEE bünyesinde dünyaca ünlü dergilerde editörlük faaliyetleri ve makaleleri bulunmaktadır. Prof. Erdinç 2020 yılı için Türkiye Bilimler Akademisi Üstün Başarılı Genç Bilim İnsanı Ödülü (TÜBA GEBİP) sahibidir.