Dr. Av. Ali YÜKSEL

Gayrimenkul Hukuku Enstitüsü Başkanı

Tarım ve Orman Bakanlığınca hazırlanan Tarım Arazilerinin Korunması ve Kullanılması Hakkında Yönetmelik, Resmi Gazete’de yayımlanarak yürürlüğe girdi. Yönetmelikle Türkiye’nin toprak ve arazi varlığının belirlenmesi ile bu varlığın kullanımına ilişkin usul ve esaslar düzenlendi.

Tarım arazilerinde villa, bungalov ve hobi bahçesi gibi yapılaşmalar büyük ölçüde yasaklandı, izinsiz yapılar yıkılacak, ilgililer para ve hapis cezasıyla karşı karşıya kalabilecek.

1-Toprak Koruma ve Arazi Kullanımı Kanunu 2005 yılında yayınlanmıştır. Kanunun ama amacı toprak yapısını ve tarımsal arazileri korumak ve sürdürülebilir şekilde işlemektir. Kanun, tarım arazilerin; mutlak tarım arazileri, özel ürün arazileri, dikili tarım arazileri ve marjinal tarım arazileri olarak sınıflandırmıştır.

2-Kanuna rağmen, tarımsal alanlar ile orman veya meralarda kaçak yapılaşma son yıllarda artmıştır. Pandemi döneminde ise bu alanlara bağ evi, köy evi, kooperatif hissesi, kulube, çiftlik evi, bungalov gibi yapılar yoğun şekilde yapılmıştır. Bu konuda değişik zamanlara gerek Tarım Bakanlığı ve gerekse Çevre ve Şehircilik Bakanlığı uyarılarına rağmen, bu alanlar ve bunların üzerine yapılan yapıların alınıp- satıldığı görülmektedir. Bu alanlardaki plansız ve izinsiz tarım dışı yapıların bir tür ‘’ tarım alanı gecekonduları’’ oluşturduğu yolunda kamuoyunda da şikayet söz konusudur.

3-2017 yılında çıkarılan bir Tarım Arazilerinin Korunması, Kullanılması ve Planlanmasına Dair  Yönetmelik vardı ancak bu yönetmelik tarım dışı araziler ile tarım arazilerindeki işgal ve kötü kullanımı engelleyememiştir. Bu sebeple Yönetmelik kaldırılarak, bu alanı yeniden düzenleyen iki ayrı yönetmelik yayınlanmıştır.

4-Bu yeni Yönetmeliklerden birisi Tarım Arazilerinin Korunması Ve Kullanılması Hakkında Yönetmelik’tir. Bu Yönetmelik, tarımsal arazilerin tanımlamakta ve bu alanlarda yapılacak koruma ve geliştirme çalışmalarını düzenlemektedir.

Diğer ise Arazi Kullanım Planlaması Uygulama Yönetmeliği’dir. Bu Yönetmelik, arazilerdeki kullanımları yapılacak 1/25.000 ve 1/5000 Ölçeklerde planlamaktadır. Arazi imar planı diyebileceğimiz bu planlarla, tarımsal arazilerde hangi tür faaliyetlerin yapılacağı ve bu faaliyetler esnasında yapılabilecek tesis ve binaları da düzenlemektedir. Hem tarım yapılarını ve hem de tarım  alanı dışı yapıları düzenlemekte, ayrıca ‘’ tarım dışı’’ kullanımları özel izne bağlamaktadır.

Bu alanlarda artık, bina, apartman, villa, imalat işyeri, köy evi, çiftlik evi, bungalov yapılmayacaktır. Sadece 2005 yılında Kanun’un çıkmasından önce yapılmış binaların kazanılmış hakkı vardır. Bu müktesep haklar da her türlü yapılar için değil ‘’ onaylı köy ve/veya mezraların yerleşik alanı ve civarı ile yerleşik alanlar izinli ‘’ sayılır. Yani bu yapılar eğer köy yerleşik alanı ya da mücavir sahası içindeyse müktesep haktan yararlanır.

Bu yönetmelikte izin verilen yapı türleri şunlardır:

-Tarımsal amaca dönük yem, ürün depolama, saklama, bozulacak ürünlerde hemen işlemek için tesisler,

– Tarımsal işlemeyi desteklemek amaçlı ‘’ bağ evi’’,

-Tarımsal alanda enerji ihtiyacını karşılamak amaçlı küçük çaplı GES tesisi,

-En verimsiz tarımsal alan olarak görülen marjinal tarım arazilerinde Tarım dışı olabilecek maden işletme, enerji tesisleri ise özel izinle olabilecektir. Bunun için Bakanlıkça ‘’ kamu yararı kararı’’ alınacaktır.

Buna göre izinli yapılmış bağ evleri hariç diğer konaklama amaçlı yapılar kaçak duruma düşmüştür.

5-Tarım dışı kullanım amaçlı talepler için Toprak Koruma Kurulu kararı gereklidir. Kuru Marjinal Tarım Arazilerinde yapılacak tarım dışı kullanım taleplerini ise kurul kararına gerek olmadan Vali izne bağlayabilir.

Tarım arazilerinin bölünmesi, başkasına satılması, miras paylaşımında kurallar da Kanun’da izne bağlandığından, emlak piyasasında bu kurallara aykırılık görülmektedir. Bu arazilerde, malikin dışarıdan bir kişiye pay satışı yapması yasaktır.  Arazilerin bölünebilir olması sulu, kuru, dikili, özel ürün yetiştirilebilir olmasına göre değişmektedir. Bir arazinin bölünme (ifraz kuralı) Sivas’ta farklı İzmir’de farklı olabilmektedir. Bunun sebebi, yetiştirilen ürün cinsi ve arazinin özelliğine göre İlçe Tarım Müdürlüklerinin değerlendirme yapmasıdır.

6-Kanun ve bu -Yönetmeliklere aykırılık halinde, hem kaçak yapı yıkılacak hem de para ve hapis cezası uygulanacaktır.

Kaçak yapıyı yıktırmak belediye ve kaymakamlıkların görevidir. Bunların işlem yapmaması halinde Bakanlık kendisi de yıkabilecektir.

7-Kaçak yapı sahipleri Kanunun 20 ve 21. maddesinde belirtilen şekilde ceza alacaktır.

Bu maddelerdeki para cezaları her yıl yeniden değerleme oranında artırılarak uygulanmaktadır.

 Kanun 20. maddesi tarımsal amaçlı arazi kullanım plan ve projelerine aykırılık durumunda uygulanacak cezalar ve yükümlülüklere aykırılıkta cezalandırmayı düzenlemektedir.

Bu plân veya projelere aykırı hareket edilmesi halinde valilikçe resen tespit yaptırılarak sorumlulara; bin Türk Lirasından az olmamak kaydıyla bozulan arazinin her metrekaresi için on Türk Lirası idarî para cezası uygulanarak projeye uygunluk sağlanması için azami iki ay süre verilir. Büyük ova koruma alanlarındaki bu cezalar iki katı olarak uygulanır. Bu sürenin sonunda aykırı kullanımların devam etmesi durumunda; valilikçe faaliyet durdurulur ve birinci cümlede belirtilen idarî para cezası üç katı olarak uygulanır. İzinsiz bütün yapılar, masrafları Bakanlıkça karşılanmak kaydıyla, bir ay içinde belediyeler veya il özel idarelerince yıkılır ve taşınmazlar tarımsal üretime uygun hale getirilir. Arazinin tarımsal üretime uygun hale getirilmesi için yıkım ve temizleme masrafları sorumlulardan Bakanlıkça genel hükümlere göre tahsil edilir.

Hakkında yıkım kararı alınmış olmasına rağmen bir ay içinde belediye veya il özel idarelerince yıkılmayan yapılar, yıkım masrafları Bakanlıkça karşılanmak üzere Bakanlıkça yıkılabilir veya yıktırılabilir. Yıkım masrafları %100 fazlası ile ilgili belediye veya il özel idaresinden tahsil edilir. Bu şekilde tahsil edilememesi halinde ilgisine göre Hazine ve Maliye Bakanlığı veya İller Bankası Anonim Şirketi tarafından belediye veya il özel idaresinin 2/7/2008 tarihli ve 5779 sayılı İl Özel İdarelerine ve Belediyelere Genel Bütçe Vergi Gelirlerinden Pay Verilmesi Hakkında Kanun gereğince aktarılan paylarından kesilerek, genel bütçeye gelir kaydedilmek üzere takip eden ayın sonuna kadar Bakanlık merkez muhasebe birimi hesabına aktarılır.

Verilen iki aylık süre sonunda valiliğin yaptıracağı tespitlerle plân veya projelere uyulduğu ve arazi tahribatının durduğu ve tarımsal üretime uygun hale getirildiği belirlenirse sınırlama ve hak mahrumiyetleri ortadan kalkar.

21. maddesi ise tarım arazilerinin amacı dışında kullanılmasına ve toprak koruma projelerine uyulmamasına ilişkin cezalar ve yükümlülükleri düzenlemektedir.

Tarımsal amaçlı yapılara ve tarım dışı arazi kullanımına izinsiz başlanılması, alınan izne uygun kullanılmaması veya hazırlanan toprak koruma projelerine uyulmaması durumunda cezalar söz konudur.

Valilik işlemi durduracak, araziyi bozan ve kullanan kişiye m2 başına ceza verecektir. Büyük ova kararı alınmış yerlerde bu ceza iki katıdır. Verilen 1 ay içinde ruhsat almaz veya yıkmaz ise ceza artacaktır. Bu süre geçtikten sonra yapının yıkılarak ortadan kaldırılması için 2 aylık süre verilecektir. Bu süre geçtikten sonra da yıkılmazsa, para cezası 3 kata çıkacak ve yapı yıkılacaktır.

8- Diğer taraftan, emlak firmaları da bu tip tarım arazilerinin bölünerek ya da çok hisseli hale getirilmek amacıyla satışına aracılık etmesi halinde ceza alacaklardır. Bu kişilere verilecek ceza ‘’ bir yıldan üç yıla kadar hapis ve yüz günden bin güne kadar adli para cezası verilir. Ayrıca bu tüzel kişi hakkında elli bin Türk Lirasından iki yüz elli bin Türk Lirasına kadar idarî para cezası ‘’ olacaktır.

Bu tür yapı ve tesisleri inşasında, projesinde destek veren mühendis, mimar gibi kişiler de ceza alacaktır.

9-Kanun ve Yönetmelikte ‘’ imar barışı kapsamına girmiş yapılar ‘’ için bir açıklama bulunmamaktadır. İmar Barışı 31.12.2017 tarihinden önce imarlı veya imarsız her türlü arazideki kaçak yapılara belli şartlarla kullanım izni getirmiştir. Bu yapıların yıkılması da önlenmiştir. Buna göre, tarımsal bir alanda tarım amaçlı veya tarım dışı amaçlı yapılar için imar barışına dair Yapı kayıt belgesi alınışsa bu yapılar için yukarıdaki cezaların verilmeyeceği ve yıkım yapılmayacağı görülmektedir.

Yazar Dr. Av. Ali YÜKSEL‘ın Önceki Yazıları

On Soruda Değer Artış Payı “Değer Artış Payı Ne Getiriyor” Okumak İçin 

6306 Sayılı Kentsel Dönüşüm Kanunu Kapsamında Cumhurbaşkanı Kararına Karşı İtiraz ve Dava Yolu Okumak İçin 

Emlak Vergisine Karşı Açılması Gereken Davalarda Süre Tartışmaları Okumak İçin 

Kentsel Dönüşümde Farklı Durumlarda Maliklerin Karar Alma Usulü Okumak İçin 

Kentsel Dönüşümde “Süper Madde” : 6306 Sayılı Kanun 6/A Maddesi Okumak İçin 

Demet DEMİRER

Sosyolog Y.Mimar

Değişim Mimarı İnovatif Yönetim Danışmanlığı Kurucusu

Bu sayıda gelin birlikte bir yerlerde sıradan bir inşaat firmasında gelişen sıradan olayları konuşalım:

XYZ İnşaat A.Ş., projelerdeki verimsizlik ve artan maliyetler nedeni ile zor günler geçiriyordu. Yönetim Kurulu Başkanı Bay Z bu zorlukları aşmak için kahraman bir Genel Müdüre ihtiyaçları olduğunu düşünerek bir danışman firmadan sektörden adaylar bulmasını ve görüşmeler ayarlamasını istedi. Adaylardan biri kadın olduğu için Bay Z onu değerlendirmeye dahi almadı. Sektörde köklü firmalarda çalışmış deneyimli erkek adaylardan birini öğleden sonra görüşmek üzere çağırdı.

Görüşme günü sabah 10:00’da başlayan aylık icra kurulu toplantısı hayli gergin geçti. Bay Z, yöneticilerden işleri en ince ayrıntısına kadar sorup detayları öğrenmeye ve kararlar vermeye çalıştı. Hatta bazen bazı detaylar için sahadaki personeli bile arayıp konuştu ve sık sık yöneticilerin verdiği bilgileri muhasebe ve finanstan sorumlu olan yeğenlerinden teyit etmeye çalıştı. Bu şekilde toplantı öğleden sonra geç saatlere kadar sürdü.

Bay Z, kendisinin her şeyi çalışanlarından daha iyi bildiğini düşünüyor ve en ufak kararın bile kendisine sorulmasını istiyordu. Hatta toplantı sırasında mega projelerden sorumlu genel müdür yardımcısı ile fikir ayrılığına düşmüştü. İlgili genel müdür yardımcısı, sorumluluğundaki bir projede müşterinin koşullarının farklı bir bakış açısı gerektirdiği konusunda ısrar etse de Bay Z kendi söylediğine itiraz edilmemesi konusunda baskı yaptı ve direktiflerinin uygulanmasını sağladı.

Toplantı boyunca Bay Z projelerden sorumlu yöneticileri suçladıkça onlar da tasarım, satın alma, muhasebe ve destek hizmetleri gibi departmanları suçluyorlardı. Bu şekilde savunma mekanizmalarının tetiklenmesi çözüme hizmet etmeyen tartışmaların ortaya çıkmasına neden olmuştu.

Satın alma departmanının başındaki diğer yeğeni ise iki yıllık yüksek okul mezunu idi ve oldukça deneyimsizdi. İşlerden çok anlamasa da amcası ona gözü kapalı güveniyor ve verdiği kararları sorgulamıyordu. Bay Z, diğer yöneticilerin onun hatalı çalışmaları ile ilgili verdikleri geri bildirimleri, kendi açıklarını kamufle etmek için uydurduklarını düşünüyordu.

Aslında kötü niyetli olmayan Satın Alma Müdürü kendisine verilmiş olan kurumsal hedefler doğrultusunda tedarik maliyetlerini minimuma çekmek için siparişleri birleştiriyor ve en ucuz teklifleri değerlendiriyordu. Maalesef bu arada teslim süreci ile ilgili proje ihtiyaçlarını da değersiz görerek değerlendirme dışı bırakıyordu. Muhasebe ve finanstan sorumlu diğer yeğeni de ödemeleri geciktirerek finansman geliri elde ettiklerini ve bu şekilde şirketi kara geçirdiklerini düşünüyordu. Bu çalışmalarından amcaları Bay Z çok memnundu. Projelerden sorumlu yöneticiler ise bu bakış açısının projelere çok zarar verdiğini ve sahada teslimatlarda gecikmeler oluğu için işlerin gecikip ceza aldıklarını söylüyorlardı. Ancak Bay Z ‘Siz projeleri yönetemeyip satın alma ve finans departmanlarını suçluyorsunuz.’ diyerek onlara söz hakkı vermiyordu.

Toplantı bittiğinde, Bay Z, moralleri ve motivasyonları oldukça kırılan yöneticilere kendisinin önemli bir görüşmesi olduğunu söyleyerek dışarı çıkmalarını söyledi. Yöneticiler kendilerinin dışında organizasyonlar yapıldığının farkında idiler. Bu güvensizlik duygusu ile aralarında transfer için başka firmalarla görüşenler bile vardı.

Toplantının ardından Bay Z, görüşmeye gelen genel müdür adayına kendisinin ne kadar büyük işler başardığından, ancak uygun kadroları bulamadığı için şirketin son dönemlerde biraz sarsıldığından bahsetti. Genel müdür adayının eski şirketinde ne kadar başarılı olduğundan bahsetmesinden ve oradaki sistemi aynen buraya kurabileceklerini belirtmesinden etkilenmişti. Yeni Genel Müdür adayının oldukça yüksek olan maaş+prim talebini genel maaş zammını düşük tutarak karşılayabileceklerini düşündü ve bir ay içinde işbaşı yapılması konusunda anlaşmaya vardılar.

Bay Z, şirketteki zor günlerin denetim eksiği nedeni ile ortaya çıktığını düşünüyordu ve sisteme bir kat daha hiyerarşi ve denetim katmanı koymuş olmanın verdiği huzurla evine gitti.

Bu hikâye size tanıdık geldi mi? Size bu hikâyeyi birkaç anahtar kelime ile özetleyeyim isterseniz:

Suçlama Kültürü: Şeffaflığın ve yaratıcılığın önündeki en büyük engeldir. Savunma mekanizmasını tetikler ve suçlanan kişi sorunun çözümü yerine kendisini aklamaya veya karşısındakini suçlamaya odaklanır. Ayrıca suçlama ortamında çalışanların zekâ kapasitelerinin %20 eksildiği ile ilgili araştırma sonuçları bulunmaktadır. O nedenle suçlama ortamında bir anda kendinizi aptalca bir tartışma içinde bulursunuz. Şirketinizdeki o çok değerli beyinleri suçlama kültürü ile budamış olursunuz.

Mikro Yönetim: Mikro yönetim çoğunlukla üst yönetimin çalışanlarına yetkinlik ve karakter olarak güvenmediğinin ya da çok yüksek egosunun göstergesidir. Oysaki bilgi yukarı doğru çıkarken değişikliğe ve erozyona uğrar. Son derece hızlı ilerleyen proje süreçlerinde üst yönetimin kararının beklenmesi, üstelik bu kararların da yetersiz bilgi ile verilmiş olması projelerin başarısı önünde önemli bir engeldir.

Cinsiyet Ayrımcılığı: Son zamanlarda sıkça duymaya başladığımız çeşitlilik ve kapsayıcılık sadece havalı bir sosyal tutum değildir. Farklı arka planlar ve farklı zihin yapılarına sahip bireylerden oluşan takımlar daha yaratıcıdır ve durumları farklı yönlerden değerlendirme kapasitesine sahiptir. Cinsiyet, inanç ve sosyal çevre farklılıkları bir toplumun ve şirketin zenginliğidir. Kapsayıcılık, takımların daha yaratıcı olmasını ve daha zengin bir fikir yapısı kurmasını sağlar.

Liyakat Eksikliği: Yönetici pozisyonlarına atamalarda yetkinlik ve deneyim yerine yakınlık ve kişisel güvenin ön plana çıkması sonucu ortaya çıkar. Deneyimsiz kişilerin kritik kararlarda görev alması hem kötü kararların alınması ile hem de yetkinlikleri yüksek kişilerin motivasyonlarının kaybı, hatta şirketten ayrılması ile şirkete iki yönlü zarar verir. Sonuç olarak şirketin hem bugününü hem de geleceğini baltalar.

Artan Hiyerarşi: Hiyerarşi ve silolar bilginin silolar içinde sıkışmasını sağlar ve artan bürokrasi ile şirketlerin doğru ve hızlı karar vermelerinin önündeki en büyük engeldir. Sıkıntılı zamanlarda kimi üst yönetimler dışarıdan ‘kahraman bir yönetici’ atayarak ve yeni raporlarla donatılmış onay akışları ile denetimi artırarak işleyişi düzelteceklerini düşünürler. Oysaki işi yapan kadrolara ve sisteme yatırım yapılmadan alınan bu önlemler şirkete daha büyük sorunlar yaratacaktır.

Silo Yapılı Organizasyon: Silo yapılı organizasyonlarda bilgi her departman içinde sıkışır ve buna ek olarak her departmanın kendine özgü hedefleri olması bütüne hizmet eden doğruların algılanmasını ve yapılan çalışmaların etkilerinin gözlemlenmesini imkansız hale getirir. Satın alma departmanı maliyet hedeflerini tuttururken cezalar ve aksamalarla projenin maliyetlerini artırdığının farkına bile varmaz, varsa dahi zararın derinliğini hissedemez. Sorunu derin olarak hisseden Proje Yöneticisi ise sürece müdahale edemez.

Hedeflerden uzaklaşıldıkça da fonksiyon siloları arasında suçlama kültürü ve çatışmalar yükselmeye devam eder.

Kötü Tedarikçi İlişkileri: Öncelikle birlikte çalıştığınız kurumların sıradan alışveriş yaptığımız bir tedarikçi mi yoksa birlikte çözüm geliştirdiğimiz bir çözüm ortağı mı olduğuna karar vermeliyiz. Eğer onlara adaletsizliğe varan maliyet düşürme yaklaşımları sergiliyorsak karşılıklı güven ortamını zedelemiş ve değişen pazar koşullarına birlikte çözüm geliştirme olanağını da baltalamış oluruz.

Saygı Eksikliği: Steve Jobs’un “Zeki insanları işe alıp, sonra onlara ne yapacaklarını söylemek bana mantıklı gelmiyor. Biz zeki insanları işe alıyoruz ki, onlar bize ne yapacağımızı söylesinler.” sözünü duymuşsunuzdur. İnsana saygı, fikrine saygı ile başlar.  Çalışanlarınızın fikrine saygı göstermeyip sonra neden kendi kendilerine çözümü bulup harekete geçmediklerini sorgulamak biraz haksızlık olabilir.

Güven Eksikliği: Güven olmayan ortam ‘savaş ya da kaç’ sinyali verir. Şirkette sorumluluk sahibi olan yöneticileri ilgilendiren büyük bir değişiklik olurken diğer yöneticilerle gerekli iletişim yürütülmediğinde güven hissi zedelenir. Böyle bir ortam yöneticilerin güvende hissetmelerini ve işlerine odaklanmalarını engeller.

Sistem Kopyalama: Her firmanın çalışma kültürü farklıdır. Aynı sistemi olduğu gibi tepeden inme şekilde başka firmalara uygulamak mümkün olmaz. Bu çabaların başarısızlığı çalışanların sisteme inancını yıpratır. Oysaki sistem değişimi topyekûn bir kültür gelişimi ve güven ortamı ile gelişir.

Eminim bu kısacık hikâyede sizler de başka ölümcül günahlar fark ettiniz, mesela benim değinmemiş olduğum yöneticilerin arkasından dedikodu yapmak günahı var, değil mi? Günlük hayatta aldırmadığımız birçok sıradan davranış şirketinizin cehenneme giden yoluna koyduğunuz yeni bir parke taşı görevini üstlenir.

Neyse ki sizin şirketi düze çıkarmak için yazmakta olduğunuz hikaye farklı.

Mesela ekiplerinizin haberi olmadan yeni yöneticiler getirmek yerine onların güvenini kazanmak üzere şeffaflık ve güven ortamı sağlamak üzere aksiyonlar alıyorsunuz, değil mi? Ortaya çıkan aksaklıklardan çalışanlarınızı suçlamak yerine aksaklığın neden kaynaklandığını anlamalarını teşvik ediyor ve benzer hataların tekrar etmemesi için sistematik iyileştirmelerin yapılmasını sağlıyorsunuz sanırım. Siloları kaldırıyorsunuz, çapraz fonksiyonlu takımlarla kararların kollektif akılla alınmasını sağlıyorsunuz. Her şeyden önemlisi çalışanlarınızın potansiyelini nasıl ortaya çıkarıp işinizi büyüteceğinize odaklandınız.

Sizi kutlarım.

Bu engelleri ortadan kaldırmak için diğer firmalara kolay gelsin.

Bu yazı Demet Demirer tarafından İnşaat Tedarik Dergisinde yayınlanmakta olan Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Dönüşüm yazı dizisinin 33.sü olarak yayınlanmıştır.

Sosyolog Y.Mimar Demet DEMİRER‘in Önceki Yazıları

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XXXII “Dünya Dönüşüyor, ya Biz?” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XXXI “Şirketinizde Doğum Oranı Kaç?” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XXX “İstikrar Tutuculuğu Yener mi?” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XXIX “Çuvaldız” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim – XXVIII “Patron Daima Haklıdır!” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XXVII “İnşaat 4.0 Öldü, Yaşasın 5.0” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XXVI “Değişim Çağında Küresel Pazar ve Türk İnşaat Sektörü” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XXV “Kurum Kültüründen Toplumsal Değişime” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XXIV “Saygı”  Okumak İçin  

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XXIII “İsrafı Bertaraf Etmek” Okumak İçin  

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XXII “Kentin İnşasında Çevik Belediyecilik” Okumak İçin 

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XXI “Şirketiniz için nasıl bir gelecek tasarlıyorsunuz?” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XX “Gelişim Yolunda Adım Adım” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XIX “Burada Kararları EGOM Verir” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XVIII "Serbest Zamanlar" Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XVII “Retrospektif” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XVI “Davranış Bilimleri ve Çevik Proje Yönetimi” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XV “Deprem Sonrası Hasarların Çevik Olarak Giderilmesi” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XIV “Çevik Dijital Dönüşüm” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XIII “Şimdi Değilse Ne Zaman?” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Dönüşüm - XII “Sektörü Yeniden İnşa Etme Vakti” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XI “Kimse İsrafın Bedelini Ödemek Zorunda Değil” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - X “Zararın Neresinden Dönersek Kardır” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - IX “Kendi İş Gücünü Kendin Yarat” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - VIII “Çevik Liderlik ya da Geleceğe Liderlik Etmek” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - VII “Organizasyonel Çeviklik” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - VI “Sözleşmelerle Çeviklik” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - V “Yap-İşlet-Devret Projeleri” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - IV “Nasıl Çevikleşeceğiz?” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - III “Şeffaflıkla Hızlı ve Doğru Kararlar” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - II “Çevikleşmek için Şeffaflık; Şeffaflık için Güven” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe “Çevik Yönetim” Okumak İçin

Sibel ARSLAN

İktisatçı & Mali Analist

ARS Group Kurucusu

Ucuz Malzemenin Pahalı Bedeli

İnşaat Tedarikinde Kalitesiz Malzemenin Görünmeyen Riskleri

Oysa inşaat sektöründe gerçek tasarruf çoğu zaman en ucuz malzemeyi seçmek değildir. Bir yapının maliyetini belirleyen unsur yalnızca satın alma fiyatı değil, kullanılan malzemenin uzun vadeli performansıdır.

Kalite standartlarının altındaki bir ürün, yıllar sonra ortaya çıkan yapısal sorunlardan artan bakım maliyetlerine kadar birçok riski beraberinde getirebilir. Bu nedenle tedarik kararları yalnızca maliyet değil, aynı zamanda güvenlik ve sürdürülebilirlik meselesidir.

İnşaat projelerinde maliyet yönetimi çoğu zaman yanlış anlaşılır. Proje bütçesini düşürmek amacıyla yapılan bazı tercihler kısa vadede ekonomik görünse de, uzun vadede projeyi çok daha pahalı hale getirebilir.

Bir yapının maliyeti yalnızca inşa sürecinde kullanılan malzemelerin fiyatı ile belirlenmez. Kullanılan malzemelerin dayanıklılığı, kullanım ömrü, bakım ihtiyacı ve performansı, yapının toplam maliyetini belirleyen en önemli unsurlar arasında yer alır. Bu nedenle inşaat sektöründe maliyet kavramı yalnızca bugünün fiyatlarını değil, yapının geleceğini de kapsar.

Bir projede kullanılan betonun kalitesi, taşıyıcı sistemde tercih edilen çeliğin standardı ya da yapı kabuğunda kullanılan izolasyon malzemeleri yalnızca teknik tercihler değildir. Bu kararlar aynı zamanda yapının güvenliğini, dayanıklılığını ve ekonomik değerini belirleyen stratejik unsurlardır.

Yapı Malzemeleri Bir Yapının Temel Güvencesidir

İnşaat projeleri karmaşık sistemlerden oluşur. Taşıyıcı sistemler, cephe kaplamaları, izolasyon katmanları ve mekanik altyapılar birbiriyle uyum içinde çalışmak zorundadır. Bu sistemlerden herhangi birinde ortaya çıkan kalite sorunu, tüm yapının performansını etkileyebilir.

Özellikle taşıyıcı sistemlerde kullanılan malzemelerin kalitesi, yapının güvenliği açısından kritik öneme sahiptir. Standartların altında üretilmiş beton, düşük kalite çelik ya da uygun olmayan yapı bileşenleri zaman içerisinde yapısal zafiyetlere yol açabilir.

Deprem riski yüksek olan ülkelerde bu konu çok daha büyük önem taşır. Yapı güvenliği yalnızca mühendislik hesaplarıyla değil, kullanılan malzemelerin kalitesiyle de doğrudan ilişkilidir. Bu nedenle gelişmiş ülkelerde yapı malzemeleri sıkı kalite standartları ve sertifikasyon sistemleri ile denetlenir.

Yapı malzemeleri bir projenin adeta görünmeyen güvenlik kalkanıdır. Bu nedenle malzeme seçiminde yapılan küçük bir hata bile uzun vadede büyük sonuçlar doğurabilir.

Kalitesiz Malzemelerin Görünmeyen Maliyeti

Kalitesiz malzeme kullanımının en önemli sorunlarından biri, etkilerinin çoğu zaman hemen ortaya çıkmamasıdır. Birçok problem inşaat tamamlandıktan yıllar sonra kendini gösterir.

Düşük kaliteli izolasyon malzemeleri kullanılan bir yapıda enerji verimliliği ciddi şekilde düşebilir. Bu durum yalnızca kullanıcılar için daha yüksek enerji maliyetleri anlamına gelmez; aynı zamanda yapının ekonomik değerini de etkiler.

Benzer şekilde dayanıklılığı düşük yapı malzemeleri zaman içerisinde çatlaklar, deformasyonlar ve bakım gereksinimleri oluşturabilir. Bu durum bakım ve onarım maliyetlerinin artmasına neden olur.

İnşaat sektöründe deneyimli yatırımcılar bu nedenle yalnızca satın alma fiyatına değil, malzemelerin yaşam döngüsü maliyetine odaklanır. Bir malzemenin gerçek maliyeti, satın alma fiyatı ile değil, kullanım süresi boyunca yarattığı toplam etki ile ölçülür.

Tedarik Zincirinde Kalite Yönetiminin Rolü

İnşaat sektöründe tedarik zincirleri çoğu zaman çok katmanlı ve karmaşık bir yapıya sahiptir. Malzemeler üreticilerden dağıtım kanallarına, oradan şantiyelere ulaşır. Bu süreçte birçok farklı aktör yer alır.

Bu karmaşık yapı içinde kalite kontrol mekanizmalarının güçlü olmaması, standart dışı ürünlerin projelere girmesine neden olabilir. Özellikle büyük ölçekli projelerde çok sayıda tedarikçi ile çalışılması bu riski daha da artırır.

Bu nedenle modern inşaat projelerinde tedarik yönetimi yalnızca satın alma işlemi değildir. Aynı zamanda kalite kontrol, risk yönetimi ve süreç denetimini kapsayan stratejik bir alandır.

Profesyonel tedarik yönetimi sayesinde projelerde kullanılan malzemelerin izlenebilirliği sağlanabilir ve kalite standartlarının korunması mümkün hale gelir.

Doğru Tedarik Stratejisi

Günümüzde inşaat sektöründe başarılı projeler yalnızca mühendislik tasarımı ile değil, doğru tedarik stratejileri ile de şekillenmektedir. Proje yöneticileri ve yatırımcılar artık malzeme seçiminde yalnızca fiyat kriterine değil, kalite ve sürdürülebilirlik kriterlerine de odaklanmaktadır.

Kalite odaklı tedarik stratejileri sayesinde hem yapının performansı artar hem de uzun vadeli maliyetler kontrol altına alınabilir. Bu yaklaşım aynı zamanda yapı güvenliğini güçlendirir ve projelerin ekonomik değerini korur.

Sonuç

İnşaat projelerinde kullanılan malzemeler yalnızca bir maliyet kalemi değildir. Bu malzemeler aynı zamanda yapıların güvenliğini, dayanıklılığını ve uzun vadeli performansını belirleyen temel unsurlardır.

Kısa vadeli maliyet avantajı sağlayan düşük kaliteli malzemeler, uzun vadede bakım giderleri, performans sorunları ve itibar kaybı gibi çok daha büyük maliyetlere yol açabilir.

Bu nedenle inşaat sektöründe gerçek tasarruf, en ucuz malzemeyi seçmek değil; doğru malzemeyi doğru tedarik stratejisi ile kullanabilmektir. Çünkü güçlü bir yapı yalnızca iyi bir tasarımla değil, doğru malzemelerle inşa edilir.

İktisatçı & Mali Analist Sibel ARSLAN‘ın Önceki Yazıları

2026’da İç Kontrol: İnşaat Tedarik Zincirinin Sessiz Gücü Okumak İçin

Kadın Gözüyle İnşaat Sektöründe Operasyon Yönetimi Okumak İçin

Demet DEMİRER

Sosyolog Y.Mimar

Değişim Mimarı İnovatif Yönetim Danışmanlığı Kurucusu

İklim krizi, konut açığı, eskiyen alt yapı, yaşlanan nüfusla demografik değişim ve kentlerin tüm bu sorunlarla baş edecek şekilde yenilenmesi dünyanın gündemini işgal ediyor. Bütün bu sorunlar Türkiye’yi de sarmış olmasına rağmen, üstelik çok ciddi bir deprem gerçeği kapımızda iken ‘Biz sektör olarak değişimin neresindeyiz?’ diye bakmakta fayda var.

CICA – Dünya Müteahhitler Birliği İnşaat 5.0 Çalışma Grubu Başkanı olarak 20-21 Kasım tarihinde CICA  2025 – Genel Kurul’u ve Konferansı için Paris’te idim. Konferansın teması “Vizyondan Gerçeğe: Dayanıklı ve Dinamik Şehirleri Birlikte İnşa Etmek” (From Vision to Reality: Building Resilient and Dynamic Cities Together) olarak belirlenmişti.

Dünyaya yön veren organizasyonlardan gelen değerli konuşmacıların altını çizdiği konular, zorlayıcı dış koşullar nedeni ile, sektörün dönüşmeye başladığını gösteriyordu. Bu nedenle serinin bu sayısında dünya ne konuşuyor biz bu gündemin neresindeyiz sizlerle bunu tartışmak istiyorum.

Uluslararası arenada iş yapan sektör firmalarından olan okuyucularımız için zaten bu konular tam da projelerinin merkezinde yer alıyor. Sadece yurt içinde iş yapan firmalardan okuyucularımız, umarım sizler de okumaya devam edersiniz, çünkü biz de Türkiye’de daha dayanıklı, kapsayıcı ve çağdaş şehirlerde yaşamayı hak ediyoruz.

Tam gün süren konferanstaki oturumların temaları

• Şehirleşmenin geleceği,
• Şehirleşme ve kentsel gelişim konusunda farklı bölgelerden örnekler,
• Dayanıklı ve akıllı kentsel projelerin finansmanı ve tedariki
• Kentsel projelerde anlaşmazlıkların önlenmesi ve çözümüne yönelik en iyi uygulamalar

şeklinde sıralanıyordu. Akış küresel organizasyonlar tarafından koşulların tanımlanması, müteahhitlerin deneyimlerinin dinlenmesi, finansman ve hukuksal boyut olarak bir projenin hayata geçmesindeki tüm faktörleri bir araya getirmişti.

İsterseniz önce kısa kısa konuşmacı ve sunumlara değinerek dünyadaki dönüşümü kısaca özetleyeyim siz de ‘Türkiye olarak biz bu dönüşümün neresindeyiz?’ diye zihninizde değerlendirin:

‘Şehirleşmenin Geleceği’ dediğimizde genellikle teknolojik gelişmeler aklımıza geliyor. Oysaki şehirlerimizin geleceğini bugünkü problemler ve bunları ele alış şeklimiz şekillendiriyor. Bu konuda OECD ve Birleşmiş Milletler İnsan Yerleşimleri Programı (UN Habitat) temsilcilerinin sunumları değişimi zorlayan koşulları tanımlamaları açısından çok değerli idi. Görülüyor ki kentler kökten bir değişime ve yenilemeye ihtiyaç duyuyor.

Kim Soo Jin, OECD Şehirler, Kentsel Politikalar ve Sürdürülebilir Kalkınma Bölümü Başkan Yardımcısı, sunumunda kentsel dayanıklılık için iklim değişikliği, demografik değişim ve dijital dönüşüm olmak üzere üç ana mega-trende dikkat çekti.

2050 yılına kadar kentlere 1,5 milyar yeni sakin ekleneceğini ve bu nedenle sürdürülebilir altyapı ihtiyacının büyüyeceğini belirtti. Binaların küresel karbon emisyonlarının %37’sini oluşturduğunu, AB’de binaların %97’sinin 2050’ye kadar enerji verimliliği açısından yenilenmesi gerektiğini, ancak mevcut ilerlemenin yıllık %1 ile sınırlı kaldığını vurguladı. Çözüm olarak dikey ve yatay iş birliği ile pilot projelerin uygulanmasını önerdi.

Öte yandan kentlerin ve binaların dönüşmesi için tek etken iklim krizi değil, demografik değişim de kentlerimizde değişimi tetikliyor. Dünya nüfusu yaşlanıyor. Kim Soo Jin’in belirttiğine göre 2040 itibarı ile OECD ülkelerinde 4 kişiden biri 65 yaş üstü olacak. Bu nedenle sunumunda şehirlerin yapılanmasının yaşlı dostu olacak şekilde dönüşmesi için yürütülen çalışmalardan örneklere yer verdi. Ayrıca, yaşlanan nüfusun gereksinimlerine uygun şehirler inşa edilmesi için stratejik planlama, kaynak yaratma ve paydaş koordinasyonunun önemine değindi.

Yapay zekâ ve dijital teknolojilerin bu zorluklarla mücadele konusunda kent planlayıcıların ve yöneticilerinin en büyük yardımcısı olarak konumlandığını belirtirken şehir yönetiminin proaktif olarak yapılabilmesi ve kentlerin veriye dayalı olarak planlanması konusunda dijital teknolojilerin kullanımına örnekler verdi.

Son olarak, konut fiyatlarındaki artış ve inşaat maliyetlerinin yükselmesine dikkat çekti ve konutların devlet desteğiyle dayanıklı, sürdürülebilir ve yaşlı dostu olacak şekilde yenilenmesinin şart olduğunu belirterek sunumunu sonlandırdı.

OECD’nin bu konuda hazırlamış olduğu çalışmalara görseller üzerindeki QR kodlardan ulaşabilirsiniz.

Dyfed AUBREY -BM Habitat AB Ofis Şefi, konut sorunu ve mali olarak erişilebilir konut inşası konusundaki sunumunda; dünya genelinde 2,8 milyar insanın yeterli konuta erişemediğini, 1,1 milyar kişinin gecekondularda yaşadığını ve bu rakamın hızla büyüdüğünü belirtti. Konut maliyetlerinin karşılanamaz hale gelmesinin başlıca nedenlerinin arasında devlet yatırımlarının yetersizliğini, arsa ve inşaat maliyetlerinin yükselmesini ve spekülatif yaklaşımın öne çıktığını vurguladı. Bu sorunların üstesinden gelmek ve büyüyen konut ihtiyacını karşılamak için, dünya genelinde her gün 96.000 yeni konutun inşa ediliyor olması gerektiğine dikkat çekti.

Sorunun; hükümet, özel sektör ve sivil toplum örgütlerinin gerekli mevzuat düzenlemelerini yapıp güven ve empatiye dayalı olarak kuracakları uzun vadeli taahhüde dayalı iş birlikleri dahilinde ve toplumsal katılımla çözülebileceğini vurguladı.

‘Şehirleşme ve Kentsel Gelişim Konusunda Farklı Bölgelerden Örnekler’ oturumunda dünyanın farklı bölgelerinden temsilciler çalışmalarını paylaştılar.

Dünya Müteahhitler Birliği’ne bu sene katılmış olan Saudi Müteahhitler Otoritesi (SCA- Saudi Contractors Authority) Başkanı Mohammed ALAJLAN bölgelerinde inşaat sektörünün gelişmesi için yürüttükleri çok yönlü ve kapsamlı çalışmaları anlattı. Özellikle yerli müteahhitlerin gelişmesi için yürüttükleri; sınıflandırma, elektronik sözleşme standartları, fuar ve konferanslar, büyük projeler için konsorsiyum kurulmasını teşvik için platform oluşturulması, danışmanlık hizmetleri, eğitim programları, sektöre yönelik raporlamalar ve yenilikçiliğin, iyi uygulamaların ve mükemmeliyetin ödüllendirilmesi çalışmaları oldukça ilham verici idi.

Şili Müteahhitler Birliği adına söz alan Sebastian ESPINOSA’nın, verilere dayalı olarak Şili Konut problemini detaylı bir şekilde tanımladıktan sonra “Özel sektör olarak biz ne yapabiliriz?” sorusuna cevap araması dikkat çekici idi. Bu bağlamda çözüm için bir politika önermesi, toplumsal problemler karşısında sivil toplum örgütlerinin önemini ortaya koyuyordu.

Sektörden farklı paydaşların deneyimlerini ve görüşlerini paylaştığı CDM (Collaborative Delivery Model- İş birliğini teşvik eden sözleşmeler) konferansın önemli konuları arasında yer alıyordu. Tasarımcı, Yüklenici ve İşveren’den oluşan temel proje paydaşlarını tek sözleşme altında toplayan CDM’nin yeni dünya düzeninde karmaşık ve belirsiz projelerin hayata geçirilmesi açısından sektör standardı haline gelmekte olduğu görülüyor. Bu konuda konuşmacıların başarı için özellikle vurguladıkları konu ise “şeffaflık” ve “güven”di.

Dergimizin Eylül-Ekim-2021- sayısında serinin 6. yazısı olarak yayınlanmış olan “Çevik Sözleşmeler” başlıklı makaleyi okumuş olanlar projelerin ve tüm paydaşların sürdürülebilir başarısı için sözleşme anlayışımızın neden ve nasıl değişmesi gerektiğini hatırlayacaklar. Şeffaflık ve güven takip edenlerin bildiği gibi bu yazı dizisinin mottosu haline gelmiştir diyebiliriz.

Vincent LELOUP, FIDIC, International Federation of Consulting Engineers, sunumunda eskiyen ve yıpranmış su altyapısında ortaya çıkan yüksek oranda kayıplar ve hizmetlerde aksama durumunda sorumluluk dağılımının belirsiz olmasından kaynaklanan problemlerden bahsetti.  Bu duruma çözüm olarak geliştirilmiş olan FIDIC – Collaborative O&M Approach (iş birliğini teşvik eden, işlet & bakımını yap yaklaşımı) sözleşme modelini tanıttı. Bu modelin kullanılması halinde işveren, mühendis ve yüklenici arasında şeffaf iletişimi teşvik ederek birlikte performansın yükselmesini, yaşam döngüsü sorumluluğu ile inşa performansının tek sözleşme altında bütünleştirilmesini ve kaynakların verimli kullanılması yolu ile sürdürülebilirliğin garanti altına alınmasını anlattı.

‘Dayanıklı ve Akıllı Kentsel Projelerin Finansmanı ve Tedariki’ oturumunda Dünya Bankası’ndan (World Bank), EBRD’den (European Bank for Reconstruction and Development), NEC’den (New Engineering Contracts), UNEC-Latin Amerika’dan (United Nations Economic Commission for Latin America), Source (Sustainable Infrastructure Foundation), IFC’den (Dünya Bankası bünyesinde International Finance Corporation) temsilciler sürdürülebilir finans konusunda örnekleri ve çalışmaları paylaştılar. Görünen o ki sektörün değişimini parayı verenler sağlayacak. Şeffaf olmayı, güvenilir ve inovatif olmayı onların projeleri finanse etme koşullarından öğreneceğiz. Artık en ucuz teklifi verenin işi alamadığı bir dönem geldiği görülüyor.

Ayrıca dünyanın kısıtlı kaynağının; en az kaynakla en yüksek değeri sağlayan projeleri önceliklendirecek şekilde kullanıma açılması çevik yönetim yaklaşımlarının önceliklendirme prensiplerinin finans kurumları tarafından benimsendiğini gösteriyordu. IFC’den Prashant KAPOOR’un sunumunda yer alan değerlendirme grafiğinin hazırlanma yaklaşımını dikkatle incelemenizi öneririm. Bu grafikte görüleceği gibi İlk yatırım maliyeti, geri dönüş süresi ve sonuçlarının etkisi dikkate alınarak projeler puanlandırılıyor ve önceliklendiriliyor.

Son oturum ise “Kentsel Projelerde Uyuşmazlıkların Önlenmesi ve Çözümünde En İyi Uygulamalar” konusunda idi. Bu kadar belirsizliğin olduğu, birçok paydaşın bir arada çalıştığı ve iddialı hedeflerin koyulduğu projelerde sürdürülebilir başarı için daha projenin en başından itibaren uyuşmazlıklardan kaçınılması için önlem alınması gerekiyor.

Oturum fark etmeksizin tüm gün boyunca belirsizlik, önceliklendirme, faz planlama, şeffaflık, güven, iş birliği, liderlik, inovasyon, adil risk dağılımı, başarı primi, yaşam boyu sorumluluk, demografik değişim ve dijital dönüşüm anahtar sözcükleri kulağıma takıldı. Bu serinin okurları için bu kelimeler hiç yabancı değil.

Sizce bu kelimeler bizim kentlerimiz ve kentsel projelerimiz için ne ifade ediyor. Görünen o ki mevcut bakış açımız dünyayı bu hale getirdi. Einstein’in dediği gibi problemleri onları yarattığımız zihin yapısı ile çözemeyiz ve dünyada zihin yapısında dönüşümün başladığı görülüyor. Küresel ısınma, yaşlanan nüfus ve eskiyen yapılar ve altyapı inşaat sektörünün çözmesi gereken en önemli problemler arasında yer alıyor. Ancak dünyanın bütün bu problemleri çözecek finans kaynağı ve işgücü bulunmuyor. Sektör olarak bizim de israfı önleyerek ve inovasyonla mevcut kaynaklardan maksimum fayda üretecek şekilde iş yapış şeklimizi geliştirmemiz gerekiyor.

Ülkemizde de bir an önce iş birliği ve güvenin öne çıktığı bir yeniden yapılanma ve gelişme süreci ortaya çıkarmak için hepimize kolay gelsin.

Sosyolog Y.Mimar Demet DEMİRER‘in Önceki Yazıları

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XXXI “Şirketinizde Doğum Oranı Kaç?” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XXX “İstikrar Tutuculuğu Yener mi?” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XXIX “Çuvaldız” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim – XXVIII “Patron Daima Haklıdır!” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XXVII “İnşaat 4.0 Öldü, Yaşasın 5.0” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XXVI “Değişim Çağında Küresel Pazar ve Türk İnşaat Sektörü” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XXV “Kurum Kültüründen Toplumsal Değişime” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XXIV “Saygı”  Okumak İçin  

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XXIII “İsrafı Bertaraf Etmek” Okumak İçin  

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XXII “Kentin İnşasında Çevik Belediyecilik” Okumak İçin 

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XXI “Şirketiniz için nasıl bir gelecek tasarlıyorsunuz?” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XX “Gelişim Yolunda Adım Adım” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XIX “Burada Kararları EGOM Verir” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XVIII "Serbest Zamanlar" Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XVII “Retrospektif” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XVI “Davranış Bilimleri ve Çevik Proje Yönetimi” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XV “Deprem Sonrası Hasarların Çevik Olarak Giderilmesi” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XIV “Çevik Dijital Dönüşüm” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XIII “Şimdi Değilse Ne Zaman?” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Dönüşüm - XII “Sektörü Yeniden İnşa Etme Vakti” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XI “Kimse İsrafın Bedelini Ödemek Zorunda Değil” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - X “Zararın Neresinden Dönersek Kardır” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - IX “Kendi İş Gücünü Kendin Yarat” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - VIII “Çevik Liderlik ya da Geleceğe Liderlik Etmek” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - VII “Organizasyonel Çeviklik” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - VI “Sözleşmelerle Çeviklik” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - V “Yap-İşlet-Devret Projeleri” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - IV “Nasıl Çevikleşeceğiz?” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - III “Şeffaflıkla Hızlı ve Doğru Kararlar” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - II “Çevikleşmek için Şeffaflık; Şeffaflık için Güven” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe “Çevik Yönetim” Okumak İçin

Vedat ÖZKAN

Yazar, Araştırmacı ve Öngörü Uzmanı

Bayındırlık işlerinde her ne kadar bolluk olsa da, sermayeyi sağlayan taraf her zaman maaliyetleri düşünmek zorundadır. Şantiyeyi yöneten ücretli bir çalışan ise; işverenin maliyetini değil emri altında çalışanların kendisine itaatini ön plana çıkartır. Ama hiçbir proje yönetimi, bunun böyle olduğunu itiraf etmez.

Çünkü inşaat işlerinde kısa zaman dilimi içerisinde büyük parasal hareketler gerçekleşir. Bu zenginliğin içerisinde bir yöneticinin aradığı birincil şey, kesinlikle kendisine itaat edilmesidir. Yani akılsal yaklaşımlar tozlu raflara kaldırılmalı ve itaat isteyen yöneticiler, ancak böyle kendilerini güvende hissederler.

Şantiye işlerinin birçok meslek grubuna göre daha kazançlı olması nedeniyle; proje yöneticileri işverenlerden gelecek tehlikeyi önlemek için her zaman kendilerine itaat edecek çalışanlara yönelirler ve genellikle de bu konuda başarılı olurlar.

Belirli bir imalatı yerine getirmek üzere kurulan bu işletmelerde, itaatsizliğin ücretli çalışana her zaman bir bedeli olur.

Ayrıca bu durum, kendilerini kurumsal nitelendiren ve çalışmak için imrenilen inşaat kuruluşlarında çok daha yoğun yaşanmaktadır.  

Muhtemelen daha önce hiç aklınıza gelmemiş olan itaatsizliğinin tetiklediği olay ve sonuçları burada değerlendireceğiz.

Ancak burada söz edilen itaatsizlik; görev olan bir işi yapmamak değil, haksızlık olduğu düşünülen veya hoşnut olunmayan davranışlara itiraz etmektir. Ya da yöneticinin bir amaç için oluşturduğu iş düzenindeki yanlışlıkları tespit ederek, bunlara akılsal yaklaşımda bulunmanın da bir itaatsizlik türü olduğu hatırlanmalıdır.

Aslında, kontrol edilebilir bir düzen için bir belge sistemi oluşturmak, inşaat sahalarında itaatsizlik ve tehlike olarak algılanabilir.

Kısacası, bu makaleyi bu çerçevede değerlendirmelisiniz. Böylece hangi koşullarda hangi amaçla itaatsizliğin bir şantiye çalışanına maddi ve manevi zarar verdiğini rahatlıkla görebileceksiniz.

İtaat İçin Manipülasyon

İnşaat şantiyelerinin işverenleri, şehir efsanelerine inanma konusunda ustalık kazanmıştırlar ve bu sektörde en kolay manipüle edilebilen kesim işverenlerdir.

Bir proje yöneticisi işe başlarken öncelikli olarak kendisine itaat edecek kişiyi işe almak ister. Bilgi ve beceri burada geri planda kalır. Hatta önemsenmez.

Ve bu durum, genellikle şu sözlerle manipüle edilir:

• “Şu kadar zamandır bu işi yapıyor. Tecrübelidir.”
• “Dürüst birisi. Güvenebilirsiniz. Uzun zamandır tanıyorum. Beraber çalıştık.”

Tüm bu sözlerin temelinde yatan şey, her zaman şöyle bir amaç taşıyabilir:

• “Ey işveren! Ey üst düzey yönetici! Bana şantiyede yöneticilik verdiyseniz ben bana itaat edecek çalışan istiyorum. Bir gün suistimal işlerine de girecek olursam güvendiğim bu çalışanlarla gireceğim. Eğer kabul etmezsen zaten iş başladığında yavaş yavaş ben seni manipüle ederim. İtaat etmeyen personeli de bezdiririm.”

Bir şantiyede itaati proje yöneticisine olan emir alıcılar, dolaylı veya direkt olarak organize bir şekilde işvereni her zaman kolayca manipüle edebilirler. İtaat etmeyenler ise, itaat talep edenlerin hedefi haline gelir ve onları etkisiz hale getirmeye yönelik girişimlerde bulunulur. Bu durum, şantiyelerin ölçeği büyüdükçe daha da ciddi hale gelir.

Tüm bunlara ek olarak yine önemli bir konuyu daha söylemekte yarar var!

Bir şantiyede biat kültürü mantığın önüne geçtiyse, yaşanacak olumsuzluk ve suistimallerin belirli bir süre sonra ciddi oranda artacağını iddia ederek söylemek isterim.

Eğer işverenler şantiyelerde becerikli ve işini takip edebilen çalışanları şantiye yönetimlerine muhalefet edecek veya gördüğü yanlışlara itiraz edecek kişileri destekleyerek çalıştırmaları her zaman kendi yararlarına sonuçlar doğuracak ve bu isyan edenlerin genellikle işlerinde iyi oldukları görülmektedir.

Kurguya İşvereni Dahil Etmek

Şantiye düzenini kimin kurguladığı bellidir. Ama kötü gidişatın sahibi yoktur!…

Daha işin başında organizasyon tasarlanırken proje yöneticisi olarak atanan kişiler, işveren veya merkez yöneticilerin kurguya dahil olmasını isterler. Ama bu onların organizasyon yapamayacakları anlamına gelmez.

Ayrıca bunu açıkça belirtmezler ve işveren ya da merkez yöneticiler yanlış kararlar aldıklarında onları genellikle uyarmazlar.

Hatta bugüne kadar “beni yanlış yönlendirdiniz” diyen işveren görmedim. Sadece işi yürütemedikleri gerekçesiyle şantiyelerden uzaklaştırılan yöneticiler gördüm.

İşte bu durumların yaşanmaması için şantiyelerde sistem arızalı kurgulanır. Bilinçlidir. Bu daha ziyade kurumsal ve imrenilen firmalarda görülür.

Eksik kurgulanan bu sistemle baş etmekte zorlanan çalışanlar ise, eğer itaatkâr değillerse işi başaramadıkları gerekçesiyle üst yönetimin de itiraz etmeyeceği bilindiğinden iş akitleri feshedilebilir ve böylece, itaatsizlik yapmayacak kişilerin şantiyelere girişi kolaylaşır.

İşverenin inşaat süresi boyunca manipülasyona en açık olduğu koşullar, itaati proje yöneticilerine bağlı olmak olan çalışanların görev ve sayısı ana belirleyici unsurdur..

Tüm bu durumlar bilindiği sürece, itaat olgusu karşısında inşaat kuruluşlarının nasıl bir maliyet ile karşılaşacakları daha kolay öngörülecektir.

Eski Çalışanlar

Bazı şantiye çalışanları bir inşaat kuruluşunun “demirbaş” olarak nitelendireceğimiz kadrosunda yer alırlar ve itaat sorunu yaşayan kişileri en kolay bu eski çalışanlar etkisiz hale getirir. Çünkü onlara güven vardır veya kuruluşun bir vefa borcu bulunduğundan istekleri geri çevrilmez.

Bu eski çalışanların en çok dikkat etti şey, statükoyu korumak, rahatlık ve şantiye ganimetlerinden faydalanabilme olasılıklarındaki değişim, onların itaatsizlere hoşgörülü olamamalarının temel koşullarını oluşturur.

Bir şantiyede daha işlevsel yolların uygulanması için mücadele eden çalışanlar, genellikle işinin ehlidirler.

İşte bu kişiler “itaatsizler” grubunda yer alır ve genellikle mobbinge uğrarlar ya da zihinsel bağlamda dışlanırlar.

İtibar gördükleri dönem ise, itaat isteyen şantiye yöneticilerinin kendi isteği ile veya işveren tarafından şantiyeden ayrılmaları sonucunda gerçekleşir.

Tüm bunlar bir işverenin bilmesi gereken ana unsurlardan biri olmalıdır. Ancak bir insan kaynağı birimi bu alanda işvereni uyarmaz. Hatta bu konu hakkında neredeyse hiç bilgileri yoktur.

Bir inşat kuruluşunda daha iyi bir iş düzeni için itaatsizlik uygulayacak kişilerin etkisi önemli ve bunu fark eden karar vericiler çok daha az hatalı kararlar vermeye eğilimli olurlar.

İtaatsiz Çalışma Yöntemi ve Sonuçları

Bireysel bağlamda koşulsuz itaate karşı gelerek kendisi gibi davranabilme özgürlüğü elde etmek isteniyorsa, bunun için bir hazırlık sürecinden geçilmelidir.

İlk zamanlar itiraz etmek yerine, tüm işleyişi öğrenmeye yönelmek gerekir. Muhtemelen üç veya dört ay civarında bir süre içerisinde bir şantiyenin tüm işleyişi teferruatına kadar öğrenilir.

Bu süre zarfı içerisinde istenmeyen olay ve durumlar sorgulanmadığı sürece ve itaat edenlere göre bu kişi daha yetenekli ise; şantiye yöneticileri işveren veya merkez yöneticilere o kişiden her zaman olumlu söz edeceklerdir.

Bir yandan da, daha işlevsel yöntemler için belirli aralıklarla önerilerde bulunulabilir. Yöneticiden itiraz gelmesi durumunda da buna karşı gelinmemelidir. Çünkü belirli bir süre sonra bu durum, o kişinin itaatsiz çalıştığına yorumlanacaktır.

Koşulsuz itaate karşı gelip kendi çalışma prensiplerini savunanlar, işlerinde iyi oldukları sürece işveren tarafından kolay kolay dışlanmazlar. Ama şantiye ortamında çalışırken sürekli bir dışlanmışlık içerisinde iş görmek zorundadırlar.

Stratejik işverenler, proje yönetimine koşulsuz itaat edenlerin bir miktar denetim altında tutulabilmesi için bu itaatsizleri işyerinde tutarlar. Ancak, uygun koşullar gerçekleşir ise; onların stresten uzak rahat çalışmalarının önünü açarlar.

Özetle diyebiliriz ki; itaatsizlik işverene fayda sağlarken çalışan kişiye ise stres yükler.

İtaat konusu genellikle bu çerçevede ilerler ve bir kişinin hem konumundaki yükselişini hem de mobbinge uğrayıp uğramayacağını belirler.

Daha da özeti yöneticinin bakış açısını belirleyen en başlıca koşulların başında gelen şey itaat olup, şantiye çalışanlarının kişilik yapılarının en rahat görüldüğü yer burasıdır.

Tüm bunlar bilindiği sürece, itaat davranışına nasıl bir strateji benimseneceği daha kolay tasarlanacaktır.

***

2026 yılında herkese sağlık ve huzur diliyorum…

Yazar Vedat ÖZKAN‘ın Önceki Yazıları

Şantiyelerde Hırsızlığın İncelikleri Okumak İçin 

Şantiyelerde Efsanevi Yaratık Hidra Okumak İçin 

Şantiyelerde Çobanlar ve Kasaplar Okumak İçin 

İşverenler Şantiyelerde Kendi Çalışanları Tarafından Nasıl Mağdur Ediliyor? Okumak İçin 

Şantiyelerde Eğitim ve Bilgi Ne Kadar Gerekli? Okumak İçin 

Şantiyelerde %10 Yedekli Çalışmak! Okumak İçin 

Afrika’daki Masun Yağışların Bilinmeyenleri! Okumak İçin 

Şantiyelerde Yaş Farkı Çatışmaları Okumak İçin 

İnşaat İşlerinde “Entrika” Okumak İçin 

Şantiye Tecrübesi Nedir? Okumak İçin 

Şantiyelerde Manipülasyon Okumak İçin 

Toplumsal Ayaklanmalarda Şantiye İşçisinin Oynayacağı Rol ve Etki Okumak İçin

Vietnam ve Filipinler’den İnşaat İşçisi mi Geliyor? Okumak İçin

Masonluk: İstanbul’daki Afrikalı Kardeşler Okumak İçin

İdeal Şantiye Kadrosu Okumak İçin

Brezilya’nın Afrika’daki Varlığı Okumak İçin

Angola’nın Çin Ziyareti ve Türkiye Angola’yı Neden Önemsemeli? Okumak İçin

Toplumsal Ayaklanmalarda Şantiye İşçisinin Oynayacağı Rol ve Etki Okumak İçin

Şantiyelerde İş Bulmak!… Okumak İçin

Şantiyelerde Etik & Ahlâk Okumak İçin

Şantiyelerde Din, Irk ve Cinsellik Okumak İçin

Şantiye Patolojisi Okumak İçin

Şantiyecinin El Kitabı Okumak İçin

Türkiye’nin Yurtdışı İnşaat Politikaları Okumak İçin

İdeal Şantiye Yönetimi Okumak İçin

Gerçek Yaşamdan Alıntı: İki Mühendisin Hikâyesi Okumak İçin

Şantiye İşçisi Okumak İçin

Şantiye Odaklı İnsan Kaynakları ve Liyakati Savunmanın Gereksizliği Üzerine Düşünceler Okumak İçin

İnsan Davranışlarının Şantiyelerde Keşfi Okumak İçin

İnşaatın İşverenini Bir de Böyle Değerlendirelim! Okumak İçin

Sibel ARSLAN

İktisatçı & Mali Analist

ARS Group Kurucusu

Tedarik zinciri hatalarının görünmeyen maliyetleri artık şirketlerin en kritik risk başlıklarından biri. 2026’da güçlü bir tedarik yapısı kurmanın anahtarı, süreçlere yerleştirilen disiplinli, şeffaf ve izlenebilir iç kontrol mekanizmalarında saklı.

İnşaat Tedarik Süreçlerinde İç Kontrol ve Denetim:

2026 Uyum Kapsamında Yeni Dönüşüm

İnşaat sektörü 2026’ya girerken, tedarik zinciri yönetimi şirketler için artık yalnızca operasyonel bir süreç olmaktan çıkıp, stratejik bir rekabet alanına dönüşmüş durumda. Artan maliyetler, dalgalı piyasa koşulları, bölgesel lojistik riskleri ve sıkılaşan finansman politikaları, tedarik süreçlerini her zamankinden daha kırılgan hâle getiriyor. Bu kırılganlık, iç kontrol mekanizmalarının şirketlerin sürdürülebilir büyüme hedeflerinde ne kadar hayati bir rol üstlendiğini açıkça ortaya koyuyor.

Bugün bir inşaat firmasının başarısı, yalnızca uygun fiyatlı malzeme temin edebilmesine değil, bu malzemenin tedarik edilmesinden şantiye kullanımına kadar tüm adımların disiplinli bir kayıt ve kontrol sistemiyle yönetilmesine bağlı. Çünkü kontrol edilmeyen her işlem, proje bütçesinin sessizce büyüyen açıklarına, teslim sürelerinin sarkmasına, hatta şirket itibarının zedelenmesine kadar uzanan bir zincirleme etki yaratıyor. Bu nedenle 2026’da iç kontrol, sektörün yalnızca bir gerekliliği değil; riskleri önceden gören, süreçleri güvence altına alan ve şirketi finansal olarak koruyan temel yapı taşı olarak kabul ediliyor.

Depo ve stok yönetimi bu yapının en kırılgan noktalarından biri. Hatalı stok kayıtları, fazladan alımlar, kaybolan malzemeler, yanlış sınıflandırmalar ve kontrolsüz iade süreçleri yıllardır sektörün kanayan yarası. 2026’da bu konuda beklenen yaklaşım artık “operasyonel bir aksaklık” değil, doğrudan “maddi kayıp riski” olarak tanımlanıyor. Çünkü büyük ölçekli projelerde stok kayıtlarında oluşan küçük bir yüzde sapması bile proje maliyetini ciddi oranda etkileyebiliyor. Şirketlerin maliyet baskısı altında olduğu bu dönemde, kontrolsüzlük artık kimsenin göze alabileceği bir lüks değil.

Bu nedenle 2026 yılı, iç kontrol mekanizmalarının standartlarını da yeniden şekillendiriyor. Satın alma sürecinden teslimat kontrolüne, depo hareketlerinden proje bazlı malzeme tahsisine kadar tüm adımların izlenebilirliği artık temel bir gereklilik olarak görülüyor. Yetki sınırlarının net çizildiği, onay süreçlerinin açık şekilde tanımlandığı, tüm hareketlerin dijital olarak kayıt altına alındığı bir yapı, sektörde “güvenilir şirket” tanımının merkezine yerleşiyor. Tedarikçiler de artık yalnızca fiyat üzerinden değil; teslim doğruluğu, zamanlama performansı ve süreçlere uyum kabiliyeti üzerinden değerlendiriliyor.

Dijitalleşme bu dönüşümün omurgasını oluşturur. Geleneksel kağıt süreçlerinin, hızlı akan proje temposuna ve karmaşık tedarik yapısına yetişemediği artık herkes tarafından kabul edilen bir gerçek. Bu nedenle ERP sistemleri, RFID ve barkod teknolojileri, mobil depo uygulamaları ve anlık raporlama araçları iç kontrolü destekleyen temel unsurlar hâline geliyor. Dijital sistemler yalnızca hız kazandırmıyor; insan kaynaklı hataları azaltarak şirketleri mali kayıplardan koruyor, denetim süreçlerini kolaylaştırıyor ve yöneticilere doğru veriye dayanarak karar alma imkânı sunuyor.

2026’nın gereklilikleri doğrultusunda inşaat firmaları yalnızca iç kontrollerini geliştirmekle kalmıyor, aynı zamanda düzenli iç denetim döngüleri oluşturuyor. Bu döngüler, yıl sonunda ortaya çıkan sürpriz farkların önüne geçiyor; risklerin erken tespit edilmesini kolaylaştırıyor ve proje maliyetlerinde öngörülebilirliği artırıyor. Birçok firma için artık gerçek rekabet avantajını belirleyen unsur, tedarik süreçlerinin ne kadar sıkı kontrol edildiği ve bu kontrolün ne kadar doğru raporlandığı oluyor.

Sonuç olarak, 2026’da inşaat tedarik zinciri yönetimi, kontrol mekanizmalarının kalitesiyle doğru orantılı bir performans sergileyecek. Güçlü bir iç kontrol yapısına sahip şirketler, maliyetlerini yönetmekte daha başarılı olacak; projelerini hatasız, hızlı ve şeffaf şekilde sürdürebilecek. Sektördeki rekabet koşulları sertleşirken, şirketleri öne taşıyacak gerçek güç, artık süreçlerin görünmeyen ama en etkili koruyucusu olan iç kontrolde saklı.

İktisatçı & Mali Analist Sibel ARSLAN‘ın Önceki Yazıları

Kadın Gözüyle İnşaat Sektöründe Operasyon Yönetimi Okumak İçin

Ali GÜLER

Uluslararası Tesis Teknik Müdürleri Derneği (UTTMD) Başkan Yardımcısı

Tesis teknik yönetimi, oteller, iş merkezleri, plazalar, rezidanslar, siteler ve toplu yaşam alanlarında sürdürülebilir, güvenli ve konforlu bir yaşamın sağlanması açısından büyük önem taşımaktadır. Bu süreçte enerji yönetimi, mekanik ve elektriksel sistemlerin kontrolü, bakım-onarım planlamaları, otomasyon sistemleri, çevre yönetimi ve kullanıcı memnuniyeti gibi birçok unsur bir arada yürütülmektedir.

Ancak günümüzde tesis yönetimi yalnızca arıza çözmek ya da periyodik bakım yapmakla sınırlı değildir. Artık her tesis, kendi yapısına uygun bir teknik yönetim stratejisine sahip olmalı ve bu strateji planlı bakım, enerji verimliliği, sürdürülebilirlik ve dijital takip sistemleriyle desteklenmelidir.

Zorluklar ve Sorunlar

Tesis teknik yönetiminde karşılaşılan en önemli sorunlardan biri, nitelikli teknik personel eksikliğidir. Sektörde uzun yıllardır görev yapan tecrübeli teknik personelin sayısı giderek azalırken, yeni mezun gençlerin sektöre yönelimi de oldukça düşük seviyededir. Bu durum, hem mevcut işletmelerde teknik kaliteyi düşürmekte hem de sürdürülebilir teknik yönetim anlayışını zorlaştırmaktadır.

Bir diğer önemli konu ise bakım-onarım süreçlerinin planlı şekilde yürütülmemesidir. Özellikle yangın sistemleri, söndürme sistemleri ve diğer hayati sistemlerin periyodik testlerinin ve bakımlarının yapılmaması, büyük risklere yol açabilmektedir. Ne yazık ki bu konuda yaşanan bazı olumsuz örnekler, periyodik kontrollerin ne kadar hayati olduğunu bize açıkça göstermiştir. Bu nedenle, tesislerde yangın güvenliği konusuna daha fazla odaklanmamız ve bu konuda gerekli kontrollerin titizlikle yapılmasını sağlamamız gerekmektedir.

Ayrıca tesislerde inşai işler, tadilat ve tamirat süreçlerinde de koordinasyon eksiklikleri, proje değişiklikleri ve planlama hataları nedeniyle zaman kayıpları yaşanmakta, bu da işletme maliyetlerini artırmaktadır.

Çözüm Önerileri

Bu sorunların çözümü için öncelikle teknik insan kaynağına yatırım yapılması gerekmektedir. Endüstri meslek liseleri ve teknik liselerden mezun olan elektrik, mekanik ve otomasyon kökenli öğrencilerin sektöre kazandırılması büyük önem taşımaktadır. Her tesisin, yeni mezun gençleri ekibine dahil etmesi ve onları sahada yetiştirmesi, sektörün geleceği açısından bir zorunluluk haline gelmiştir.

Uluslararası Tesis Teknik Müdürleri Derneği (UTTMD) olarak bizler, bu farkındalığı artırmak adına meslek liseleriyle sürekli iletişim halindeyiz. İstanbul’daki okullar başta olmak üzere, Türkiye genelindeki birçok meslek lisesine teknik malzeme desteği sağlıyor, öğretmenlerle koordineli bir şekilde öğrencilerin uygulama ortamlarını güçlendirmeye çalışıyoruz. Özellikle elektriksel malzemelerin tedariki, laboratuvar koşullarının iyileştirilmesi ve öğrencilerin saha deneyimi kazanması konularında aktif olarak destek vermekteyiz.

Ayrıca, üretim yapan veya ticari faaliyet gösteren firmaların da bu sürece katkı sunması gerekmektedir. Firmaların meslek liselerine teknik destek ve ekipman desteği sağlaması, hem sektörde kalifiye eleman yetişmesine katkıda bulunacak hem de firmalara nitelikli iş gücü kazandıracaktır. Bu nedenle tüm sektör paydaşlarını meslek liselerine destek olmaya ve teknik eğitimin gelişimine katkı sağlamaya davet ediyoruz.

Sonuç ve Öneriler

Tesis teknik yönetimi, yalnızca sistemlerin çalışır durumda tutulması değil; aynı zamanda güvenli, verimli ve sürdürülebilir yaşam alanlarının oluşturulmasıdır. Bu bilinçle hareket eden her tesis, hem enerji maliyetlerinde tasarruf sağlayacak hem de olası arıza ve riskleri minimuma indirecektir.

Yangın sistemlerinin periyodik kontrolleri ve bakım süreçlerinin titizlikle yapılması, bu konuda yaşanabilecek olumsuzlukların önüne geçmek için en temel önlemlerden biridir. Bunun yanı sıra teknik personel yetiştirilmesi ve yeni nesil gençlerin sektöre kazandırılması, sürdürülebilir tesis yönetiminin geleceği için en büyük yatırımdır.

Unutmamalıyız ki, tesislerin kalitesi, teknik yönetimin kalitesiyle doğru orantılıdır. Bu anlayışla çalışan her işletme, geleceğe daha sağlam adımlarla ilerleyecektir.

Vedat ÖZKAN

Yazar, Araştırmacı ve Öngörü Uzmanı

Her şeyden önce söylemek isterim ki; bu yazı bir hırsızlık rehberi değildir. Okuyucusuna ve faydalanmak isteyenlere arttırılmış deneyim sunuyor ve şantiyelerde hiç kimsenin tartışmaya dahi cesaret edemediği hırsızlık konusunu ele alacağız.

Çünkü şantiyelerin imalat süreci boyunca, neredeyse tamamına yakınında haksız kazanç mekanizmasının işlediği bir gerçektir.

Diğer yazılarımızda olduğu gibi burada da hukuksal yön dikkate alınıyor ve bazı kısımlarda da sansür uygulayacağız.

Neredeyse her şantiyede karşılaşılan haksız kazanç, suistimal veya hırsızlığı; sadece kendi çalıştığınız şantiyeler açısından değil, global ölçekte değerlendirmeniz daha faydalı olacaktır.

Makalemizin başlığında “hırsızlığın incelikleri” derken; aslında kastettiğimiz şey, verilen bazı kararların veya uygulanmak istenen düzen anlayışlarının ileride oluşacak suistimallere bilinçli zemin hazırlayabileceğine işaret etmek olmuştur.

Ve bilinmeli ki, amacımız hiçbir şantiye çalışanını veya belirli bir görevi üstlenmiş kişileri hedef tahtasına oturtmak değildir.

Tam tersine, tarafsız bir durum saptaması üzerinden hareket edilerek konunun bu doğrultuda değerlendirilmesi önerilir.

Hırsızlığın Doğuş Noktası

Bazı kültürlerin hareket ve iş görme tarzları, hırsızlığı doğal olarak körükler.

Keskin bir biçimde şunu söylemekte hiçbir sakınca görmüyorum:

• Şantiyelerin kurulum sürecinde yöntem ve kurallar belirlenmediyse ve ilgili personel daha iş başlamadan önce oraya getirilmediyse, şantiyelerde gerçekleşecek hırsızlıkların doğuş noktasını tam olarak bu oluşum körükleyecektir.

Özellikle proje yöneticileri; işverenlerin zaafını kullanır ve maliyetleri öne sürerek, imalat işi veya hareketlilik başlamadan sorumluluk verilecek personeli şantiyelere intikal ettirmezler ve bu durumla sıkça karşılaşılır.

Bu bağlamda; bugüne kadar ticari danışmanların sunduğu hiçbir düzen anlayışı, şantiyelerde gerçekleşen hırsızlık vakalarını önleyebilmiş değil ve aynı durum, şantiyelere atanan proje yöneticileri için de geçerlidir.

Eğer bir şantiyede görev üstlenecek kişiler daha işin kurulum safhasında iş başı yaparlar ise, diğer oluşumlara oranla açık ara farkla, orada daha az suistimal vakalarının yaşandığı bilinmelidir.

Tabi bu durumun tamamlayıcı unsurları olan denetim ve önceden belirlenmiş kuralların şantiye düzenine yansıtılması ana koşullardan birini oluşturmalıdır.

Daha işin başında karar mekanizması olan üst yönetici ve işverenlere bu durumları anlatacak şantiye yöneticilerin çok az sayıda bulunması veya statükoyu korumak uğruna olması gereken doğruların yansıtılmaması hırsızlık vakalarını kökten körükleyebilmektedir.

Bir başka ifadeyle belirtmek isterim ki, özellikle işverenler; çok kötü organizatörler olup, onlar hata yaparken şantiyeyi yönetecek kişilerin onları durdurmaması, çok önemli bir oranda o projedeki suistimallere hazırlık olarak değerlendirilmesi gerekir.

Nihayet İş Başlar!

Senaryo:

• Şantiyeye ilk gelenlerden bir olan harita mühendisi şirket kasasını muhasebeciye devreder. Proje Müdürü kör topal tuttuğu personel listesini insan kaynaklarına teslim eder.
• Ömründe bir işçi kampının nasıl kurulduğunu hiç görmemiş bir kişi, kamp kurar ve işçi sevkiyatları başladıktan sonra kamp amiri gelir.
• Teknik ofis personeli ilk iş başı yaptığında öteden beri verilmiş sözler ve sözleşmeler üzerinden mühendislik çalışmasına başlar ve bu liste sayfalar dolusu uzatılabilir.

Sürekli yaşanan bu gerçekli senaryolarda olduğu gibi, şantiyelerde birçok personel işe başladığında, doğruca geçmişe dönük eksiklikleri tamamlayarak günceli yakalamaya çalışır. Ama aynı zamanda; her gün gerçekleşen olayları da düzene oturtması gerekir.

En önemlisi ise, zamanın yetersizliği nedeniyle yavaş yavaş güncelliği yitirmeye başlar, Gergin ortama ayak uydurmakta zorlananlar işi bırakır ve böylece personel sirkülasyonu ortaya çıkar.

İşte bu rüzgâr esmeye başladığında, denetim mekanizmasındaki açıklar su üstüne çıkar ve bu durum genellikle haksız kazanç elde etmeye evrilir.

Eğer birileri haksız kazanç sağlamaya başladıysa, artık birçok oluşumu veya olması gereken düzeni manipüle edecektir.

İşte bu noktada tüm kontrol işverenden çıkar ve belirli bir şantiye zümresinin eline geçer.

***

Peki ya şantiyelerdeki haksız kazanç mekanizması nasıl hayatta kalır?

• Çok basit.

Kurulmuş olan çark bozulacak gibi olduğunda mutlaka bir suçlu veya “bu hatalar senin yüzünden oldu” ya da “suistimale karıştın” denilerek çalışan kadroları yenilenir.

Nitekim yıllar önce yurtdışında bulunan çok uluslu bir şantiyenin işvereni; “daha işin başında kaçaklar için %7 pay ayırmıştık ancak tespit edebildiğimiz %20 ama gerçek kaçak %26’yı buluyor ve şimdi de biz çalışanları değil onlar bizi kontrol ediyor” diyerek sitem etmesi tam olarak bunun sonucudur.

Eğer bir şantiyede böylesi bir durum var ise, bu oluşumların her zaman organize hırsızlık olma olasılığını arttırır ve bu çark kolay kolay yok edilemez. Ama zararı aza indirmek için en akıllıca yol, muhtemelen belli etmeden bazı önlemler alarak işin sonuna kadar beklemek olacaktır.

Ayrıca unutulmamalı ki; eğer bir şantiyedeki işin başında işveren yok ise, ortaya çıkan düzen; hiçbir zaman işverenin elini güçlendirmeye yönelik oluşturulmaz.

Sistem yöneticiye hizmet etmek üzere kurgulanır. Daha da ilginci tüm bunlar işverenin her konuda emirler vererek kendi kendini sabote etmesi sonucunda gerçekleşir.

İşverenler bunu hiçbir zaman fark edemiyor. Çünkü emir vermede çıldırtıcı bir haz saklıdır.

Bireysel mi Kollektif mi?

Şantiyeler imalata başlamadan önce bir hazırlık süreci geçirir. Kısa bir süre içerisinde birçok oluşumun başlatılması üzerine kararlar alınır.

İnşaatın yapım aşamasının farklı zaman dilimlerinde zaman zaman mazot ve malzeme gibi hırsızlıklar ile karşılaşma olasılığı her zaman bulunur.

Eğer denetim mekanizması zayıf ise, hayali personeller çalışıyormuş gibi gösterilebilir. İş makinalarının kiraları üzerinden de birçok suistimaller gerçekleşebilir.

Hatta “daha ucuz olsun” gerekçesiyle, karar vericinin bilgi ve strateji eksikliği nedeniyle; bazı ürün ve malzemelerin satın alınması o işin uzmanı olan kişiler tarafından durdurulmadığı durumlarla da çokça karşılaşılır.

Ayrıca “talep-onay” mekanizmasını işletecek ERP sistemleri bazen şantiyelere iyi bir işleyişmiş gibi dayatılır ve düzen bloke edilir.

Nitekim bu tuzağa neredeyse tüm işverenler düşer. Halbuki hiç kimse sorgulamaz! “Henüz evrak düzenimiz yok iken biz nasıl ERP’ye geçeceğiz” diye.

ERP olması gereken bir yaklaşım. Ancak bu uygulamanın ön koşullarının yerine getirilmesi, sürekli bilinçli ya da bilinçsiz atlandığında; belirli bir süre sonra klasik yöntemlere geri dönülür ve biriken tüm işler nedeniyle; gerçek maliyet hesaplanamadığından suistimallerin boyutu anlaşılamaz olur.

Eğer bir şantiyede suistimallere hazırlık yapılıyor ise, şantiye yöneticileri öteden beri tanıdığı tüm kadroları o şantiyede çalıştırmak için lobi çalışmasına başlar. Böylece ne teknik ofis ne de idari kadroların hataları ve suistimalleri ortaya çıkartılamaz.

Tüm bu olasılıklar dahilinde eğer bir şantiyede suistimaller veya ihmaller bireysel düzeyde gerçekleşiyor ise, bu neredeyse her zaman ortaya çıkartılır ve yönetici kadrolar bu kişileri şantiyeden uzaklaştırır.

Ancak bu olaylar birden çok kişinin organizasyonu altında gerçekleşiyorsa, iş çok daha karmaşık hale gelir.

Kısacası tüm bu olasılıklar dikkate alındığı ölçüde şantiyelerdeki hırsızlık denetim altına alınabilir.

Düzeni Yabancı Kurar

Belirli bir işlem hacminin üzerine çıkmış birçok şantiyede; suistimal, hırsızlık, görevi kötüye kullanma, komisyonculuk ve benzeri olaylar her zaman olasılık dahilinde olacağından tüm kurgu daha iş başlamadan gerçekleştirilir ise, tüm bu olumsuzlukların önüne önemli ölçüde geçilebilir.

Kalıcı sorunlar her zaman şantiyelerin başında bilinçli olarak tasarlanır ve bunun için de genellikle işverenlerin karar vermesi üzerine eğilim oluşturulur.

Bir komünist ülkede yetişmiş birisi olarak her zaman emekten yana olmuşumdur. Ancak açık sözlülükle söylemekte de fayda var!

Eğer bir işverenin çalışanlarına karşı muhalefeti yok ise, inşaatın işverenleri gerçek mağdurlardır.

Şantiyelerde önceden tasarlanmış hırsızlıkları veya anlık ortaya çıkan suistimalleri denetim altına alacak en iyi mekanizmalardan biri, projeye özel maliyet hesaplarının oluşturulmasından geçtiğini bilen çok az sayıda şantiyeci bulunur.

Elbette tüm bunların stratejik açıdan birçok ön koşulunun ve denetim mekanizmasının da bulunduğu göz ardı edilmemelidir.

Ve son olarak iddia ederek diyebilirim ki, bir şantiyede ortaya çıkacak tüm bu olumsuzlukları önleyecek düzeni kuracak asıl kişi; gerekli vasıfları taşıyan, teknik olmayan ve gruptan bağımsız bir yabancının bu işe el atması, başarı olasılığını önemli ölçüde arttıracaktır.

***

Dürüstlük içerisinde neşeli ve sağlıklı günler diliyorum.

Yazar Vedat ÖZKAN‘ın Önceki Yazıları

Şantiyelerde Efsanevi Yaratık Hidra Okumak İçin 

Şantiyelerde Çobanlar ve Kasaplar Okumak İçin 

İşverenler Şantiyelerde Kendi Çalışanları Tarafından Nasıl Mağdur Ediliyor? Okumak İçin 

Şantiyelerde Eğitim ve Bilgi Ne Kadar Gerekli? Okumak İçin 

Şantiyelerde %10 Yedekli Çalışmak! Okumak İçin 

Afrika’daki Masun Yağışların Bilinmeyenleri! Okumak İçin 

Şantiyelerde Yaş Farkı Çatışmaları Okumak İçin 

İnşaat İşlerinde “Entrika” Okumak İçin 

Şantiye Tecrübesi Nedir? Okumak İçin 

Şantiyelerde Manipülasyon Okumak İçin 

Toplumsal Ayaklanmalarda Şantiye İşçisinin Oynayacağı Rol ve Etki Okumak İçin

Vietnam ve Filipinler’den İnşaat İşçisi mi Geliyor? Okumak İçin

Masonluk: İstanbul’daki Afrikalı Kardeşler Okumak İçin

İdeal Şantiye Kadrosu Okumak İçin

Brezilya’nın Afrika’daki Varlığı Okumak İçin

Angola’nın Çin Ziyareti ve Türkiye Angola’yı Neden Önemsemeli? Okumak İçin

Toplumsal Ayaklanmalarda Şantiye İşçisinin Oynayacağı Rol ve Etki Okumak İçin

Şantiyelerde İş Bulmak!… Okumak İçin

Şantiyelerde Etik & Ahlâk Okumak İçin

Şantiyelerde Din, Irk ve Cinsellik Okumak İçin

Şantiye Patolojisi Okumak İçin

Şantiyecinin El Kitabı Okumak İçin

Türkiye’nin Yurtdışı İnşaat Politikaları Okumak İçin

İdeal Şantiye Yönetimi Okumak İçin

Gerçek Yaşamdan Alıntı: İki Mühendisin Hikâyesi Okumak İçin

Şantiye İşçisi Okumak İçin

Şantiye Odaklı İnsan Kaynakları ve Liyakati Savunmanın Gereksizliği Üzerine Düşünceler Okumak İçin

İnsan Davranışlarının Şantiyelerde Keşfi Okumak İçin

İnşaatın İşverenini Bir de Böyle Değerlendirelim! Okumak İçin

Sosyolog Y.Mimar

Değişim Mimarı İnovatif Yönetim Danışmanlığı Kurucusu

Bir yapay zeka uygulamasına, “Şirketlerin sürdürülebilir başarısı için toplam çalışan doğum oranı ne olmalı?” diye sorduğumda aldığım cevap “Şirketlerin gelişmesi böyle takip edilmez. Alakası yok.” gibi bir şey oldu.
Ama ya alakası varsa? Ya klişelere takılıp daha büyük resmi kaçırıyorsak?

Eminim şirketlerin sürdürülebilir başarısı için doğum oranının ne olması gerektiği sorusunu hiç düşünmediniz, ya da doğum oranını şirketinizde önemli bir performans göstergesi (KPI) olarak takip etmeyi hiç aklınızdan geçirmediniz. Ancak bu değer, kriz belirtilerini ortaya çıkarmamıza yardımcı olabilir.

Gelişmiş ülkelerde toplam doğurganlık hızının (doğurganlık dönemindeki kadın başına düşen çocuk sayısı) 2.1 olması, doğurganlık yenilenme düzeyi olarak kabul ediliyor ve bu değerin 2.1’in altına düşmesi nüfusun azalacağı anlamını taşıyor. Bu değeri sağlamak için doğum oranının, yani bir yılda 1000 kişi başına düşen canlı bebek sayısının, nüfusun demografik yapısına bağlı olarak değişkenlik göstermekle beraber, %15-20 arasında olması gerektiği düşünülüyor.

Türkiye’de de 2016’dan beri toplam doğurganlık hızının 2,1’in, doğurganlık oranının da % 16,5’in altına düşmekte olduğu görülüyor. TÜİK verilerine göre 2024 itibarı ile bu değerler sırası ile 1,48 ve 11,0 olarak gerçekleşmiş. Dünya genelinde özellikle gelişmiş ülkeler arasında bu durumun daha parlak olmadığını hepimiz tahmin edebiliriz. Eğitilmiş ve gelişmiş toplumlar giderek küçülüyor.

Dünya nüfusu, özellikle gelişmiş ülkelerde, yaşlanıyor. Hükümetler buna çözüm bulmaya çalışırken, şirketler sonuçlardan kendilerini korumaya çalışıyor. Örneğin, hükümetler doğum sonrası annelik iznini uzattığında ve bebeklik döneminde özel izinler verdiğinde şirketler genç kadın çalışan alımını azaltma yoluna gidebiliyor. Acaba bu kaçınma davranışları, şirketleri korktukları sonuca daha da yaklaştırıyor olabilir mi?

Bu konutu değerlendirmeye devam etmeden önce belirtmek gerekir ki, çocuk sahibi olmak bir aile meselesidir. Ayrıca sektörümüzdeki erkek çalışanlar da zor çalışma koşulları ve düşük gelir nedeniyle evlilikten ve babalıktan kaçınabiliyor. Bu yüzden bu gösterge sadece kadın çalışanlar için değil, genel koşullar hakkında da fikir verir.

Birçok sektör raporu, inşaat sektöründeki dijitalleşme ve gelişimin, genç nesillerin sektörü tercih etmemesi nedeniyle yavaşladığını ve işgücünün yaşlandığını vurguluyor. 27 Ağustos 2024 tarihli McKinsey blogunda şöyle deniyor:

“…dünya her zamankinden daha fazla üretken bir inşaat sektörüne ihtiyaç duyuyor. 2050 net sıfır hedeflerine ulaşmak için yıllık küresel sermaye harcamalarının %20 ila %30 artması gerekiyor; ancak sektör, çalışanların emekli olması ve gençlerin sektöre girmemesi nedeniyle kalifiye işgücü sıkıntısı yaşıyor.”[1]

[1] How the construction industry can boost productivity through technology – The McKinsey UK Blog– August 27, 2024

Yani sektörümüz tam ihtiyaç anında küçülüyor.

Sanayi Devrimi insanları “kaynak” olarak gördü; her kaynağı —insanlar da dahil— tüketerek büyümeye odaklandı. Şimdi ise birçok kaynakta olduğu gibi insan sermayesinde de kıtlık yaşıyoruz.

Yetkinlik eksikliğine karşı inşaat şirketleri, sadece kendi aralarında değil, diğer sektörlerle de genç ve kadın yetenekler için rekabet etmek zorunda.

Aile Büyümesini Desteklemek, Gelişen Bir İş Yaratır

Küresel doğum oranları azalırken, birçok kuruluş ailelerini büyütmek isteyen çalışanlarını desteklemenin faydalarını fark ediyor. Aile yaşamını teşvik eden çalışma ortamları birçok açıdan çalışanların refahını ve uzun vadeli iş başarısını artırıyor. Bunun dayanağını ise şu şekilde sıralayabiliriz:

• Dinamik İşgücünü Sürdürülmesi: Çalışanların doğum oranını desteklemek, gelecekteki yetenek akışını garanti eder. Çalışanların çocukları büyüdüğünde şirkette kariyer yapmayı seçebilir ve bu, yetenek havuzlarını güçlendirir. Bu süreklilik, uzun vadeli vizyonu olan şirketler için çok değerlidir.
• Çalışan Bağlılığı ve Sadakatinin Artırılması: Aile dostu politikalar (ebeveyn izni, esnek çalışma saatleri, çocuk bakım desteği gibi) sunan şirketler, çalışanlarının iş dışındaki hayatlarına değer verir. Bu destek, çalışan bağlılığını artırır, iş memnuniyetini yükseltir ve personel devir hızını düşürür.
• Verimlilik ve Katılımın Artması: Çalışanların iş ve aile sorumluluklarını dengelemesi desteklendiğinde, katılım ve üretkenlik artar. Aile odaklı ortam, stresi azaltır, morali yükseltir ve karşılıklı saygı kültürünü güçlendirir.
• Nitelikli Yeteneklerin Şirkete Çekilmesi: Yeni gelen genç nesil iş-yaşam dengesine bir önceki nesle göre daha fazla değer veriyor. Aile yaşamını destekleyen şirketler, istikrar ve uzun vadeli büyüme arayan profesyoneller için tercih edilme şansını artırıyor.
• Daha Geniş Sosyal Etki: Doğum oranlarının düşüşünü tersine çevirmeye katkı sağlayan şirketler, nüfusun ve ekonomik dinamizmin sürdürülebilirliğine destek olup topluma fayda sağlıyor. Bu da şirketin itibarını ve sorumlu kurumsal vatandaşlık rolünü güçlendirir.

Aile büyümesini desteklemek sadece iyi niyet değil, stratejik bir avantajdır. Aile dostu uygulamalara yatırım yapmak, çalışanların hayatını zenginleştirir ve organizasyonun yanı sıra hizmet ettiği topluluklar için daha canlı, dayanıklı bir gelecek oluşturur.

Şirketinizdeki doğum oranı

• Şirketinizde genç yetenek oranını ve
• Çalışanlarınızın şirkete ve geleceğine olan güvenini

gösterir.

Ayrıca, şirketinizin nitelikli genç profesyoneller için bir çekim merkezi haline geldiği anlamına da gelebilir. Eğer bu gösterge çalışanlar arasında cinsiyet dengesi ile destekleniyor ve doğum sonrası işe dönen anne sayısı yüksek olarak gerçekleşiyorsa tebrikler—şirketiniz çalışmak için en iyi yerlerden biri ve siz de bu durumun sağladığı avantajlardan haklı olarak yararlanabilirsiniz.

Sektörümüzde 30 yaşın üzerinde birçok firma var, onlar vaktinde bu soruya kafa yormuş olsalardı, birçok genç sektörden kaçmazdı ve birçok genç meslek tercihlerinde inşaat sektörünü daha fazla ön plana almış olurdu.

Yine de henüz geç değil. Şirketinizde her 100 çalışan başına yılda kaç bebek doğuyor sorusunu sayarak ve iş gücü için uygun doğum ve işten ayrılma oranlarını değerlendirerek başlayabiliriz.

Daha genç ve kalabalık bir sektör yaratmak için hepimize kolay gelsin.

Demet Demirer

“ŞİRKETİNİZDE DOĞUM ORANI KAÇ?” makalesi temel alınarak GOOGLE NOTEBOOK LMile oluşturulmuş olan podcast’e bu QR kodu okutarak ulaşabilirsiniz.

Sosyolog Y.Mimar Demet DEMİRER‘in Önceki Yazıları

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XXX “İstikrar Tutuculuğu Yener mi?” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XXIX “Çuvaldız” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim – XXVIII “Patron Daima Haklıdır!” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XXVII “İnşaat 4.0 Öldü, Yaşasın 5.0” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XXVI “Değişim Çağında Küresel Pazar ve Türk İnşaat Sektörü” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XXV “Kurum Kültüründen Toplumsal Değişime” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XXIV “Saygı”  Okumak İçin  

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XXIII “İsrafı Bertaraf Etmek” Okumak İçin  

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XXII “Kentin İnşasında Çevik Belediyecilik” Okumak İçin 

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XXI “Şirketiniz için nasıl bir gelecek tasarlıyorsunuz?” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XX “Gelişim Yolunda Adım Adım” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim-XIX “Burada Kararları EGOM Verir” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XVIII "Serbest Zamanlar" Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XVII “Retrospektif” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XVI “Davranış Bilimleri ve Çevik Proje Yönetimi” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XV “Deprem Sonrası Hasarların Çevik Olarak Giderilmesi” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XIV “Çevik Dijital Dönüşüm” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XIII “Şimdi Değilse Ne Zaman?” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Dönüşüm - XII “Sektörü Yeniden İnşa Etme Vakti” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - XI “Kimse İsrafın Bedelini Ödemek Zorunda Değil” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - X “Zararın Neresinden Dönersek Kardır” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - IX “Kendi İş Gücünü Kendin Yarat” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - VIII “Çevik Liderlik ya da Geleceğe Liderlik Etmek” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - VII “Organizasyonel Çeviklik” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - VI “Sözleşmelerle Çeviklik” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - V “Yap-İşlet-Devret Projeleri” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - IV “Nasıl Çevikleşeceğiz?” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - III “Şeffaflıkla Hızlı ve Doğru Kararlar” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe Çevik Yönetim - II “Çevikleşmek için Şeffaflık; Şeffaflık için Güven” Okumak İçin

Buluttan Bile Nem Kapan İnşaat Sektöründe “Çevik Yönetim” Okumak İçin

Sibel ARSLAN

İktisatçı & Mali Analist

ARS Group Kurucusu

İnşaat projeleri beton ve çelikten ibaret değildir; görünmeyen bir sinir sistemi vardır ve bu sistemin en kritik parçası operasyon yönetimidir. Kadın bakış açısı, detaycılığı, kriz yönetimi ve süreçleri bütünsel okuma yeteneğiyle sektörde fark yaratıyor. Kadın yöneticiler, sahadaki kaosu düzenlemenin ve maliyetleri kontrol etmenin en sessiz ama en etkili yolunu temsil ediyor.

Kadın Gözüyle İnşaat Sektöründe Operasyon Yönetimi

İnşaat sektörü, görünürde fiziksel güç ve sahadaki yoğun tempo ile anılsa da, aslında projelerin kaderini belirleyen temel unsur çok daha sessizdir: operasyon yönetimi. Bu alanda başarı, yalnızca makine gücüyle ya da hızlı hareket eden ekiplerle değil; süreçleri doğru okuyabilen, riskleri zamanında fark eden, maliyet disiplinini koruyabilen yöneticilerle sağlanır. Tam da bu nedenle, kadın bakış açısının sektöre kattığı değer bugün artık tartışılmaz bir gerçek hâline gelmiştir.

Kadınların operasyon yönetimine getirdiği perspektif, hem detaylara hâkimiyet hem de bütün resmi aynı anda görebilme yeteneğiyle öne çıkar. Bir inşaat projesinin doğası gereği çok katmanlı ve yüksek riskli olması; planlama, tedarik, maliyet takibi ve süreç kontrolünün aynı anda yürütülmesini zorunlu kılar. Kadın yöneticiler, bu karmaşık yapıyı sistematik bir düzen çerçevesinde ele alarak, projelerin sürdürülebilir bir tempoyla ilerlemesini sağlar. Bu yaklaşım, ihtimalleri önceden değerlendiren, olası sorunları proje başlamadan görebilen bir yönetim kültürünü beraberinde getirir.

Operasyon yönetiminde en kritik başlıklardan biri olan kriz yönetimi, kadınların sektörde fark yarattığı alanlardan biridir. Kriz anları genellikle acele kararların alındığı, iletişimin sertleştiği ve panik atmosferinin hâkim olduğu süreçlerdir. Buna karşın kadın yöneticilerin sakin, kontrollü ve çözüm odaklı yaklaşımı, krizin etkilerini en aza indirir. Sorunu büyütmek yerine soğukkanlılıkla analiz eden bir bakış açısı; hem zaman kaybını engeller hem de ekibin motivasyonunu korur. Bu durum, proje sürekliliğini doğrudan olumlu etkileyen bir avantaj sağlar.

Depo ve stok yönetimi, inşaat projelerinin finansal sağlığını belirleyen temel unsurlardan bir diğeridir. Doğru planlanmayan stok hareketleri, görünmez maliyetlerin en yoğun biriktiği alanlardan biridir. Kadın yöneticiler, stok akışlarını şeffaf ve takip edilebilir bir sisteme oturtarak kayıp, fire ve yanlış tedarik risklerini minimize eder. Depodaki en küçük düzensizliği bile erken fark eden ve bunu süreç bazlı değerlendiren bir yaklaşım, maliyet tasarrufu açısından büyük fark yaratır. Bu nedenle kadınların yönettiği operasyonlarda hem verimlilik hem de bütçe disiplini çok daha güçlü şekilde korunur.

Tedarikçi yönetimi ise güven ve kontrol dengesinin en hassas olduğu alanlardan biridir. İnşaat projelerinde tedarikçinin performansı; malzeme kalitesinden teslimat zamanına, proje hızından toplam maliyete kadar birçok unsuru doğrudan etkiler. Kadın yöneticilerin bu süreçte öne çıkan yönü, ilişkileri hem profesyonel hem de sürdürülebilir şekilde yönetebilme becerisidir. Tedarikçilerin performansını objektif kriterlerle değerlendirmek, sözleşme şartlarını titizlikle takip etmek ve ilişkileri şeffaf biçimde sürdürmek operasyonun kalitesini yükseltir.

İletişim ise inşaat sektöründe çoğu zaman göz ardı edilse de proje başarısının temel yapı taşlarından biridir. Sahadaki ekipten tedarikçiye, ofis personelinden müşteriye kadar geniş bir yelpazede sürdürülen yoğun iletişim trafiği ancak net, açık ve çözüm odaklı bir yaklaşımla yönetilebilir. Kadın yöneticiler, iletişimde yumuşak tonla net mesaj verebilme becerisine sahiptir. Bu özellik, yanlış anlaşılmaların önüne geçer, bilgi akışını düzenli hâle getirir ve ekip içi koordinasyonu güçlendirir.

Elbette kadınların inşaat sektöründe varlık gösterirken karşılaştığı yapısal zorluklar da vardır. Geleneksel bakış açıları, fiziksel ortamların erkek egemen tasarlanmış olması ve sektörün yıllardır süregelen alışkanlıkları kadınların enerjisini zaman zaman test eder. Ancak bu zorluklar, kadın yöneticilerin daha sistemli, daha dayanıklı ve daha kararlı bir yönetim anlayışı geliştirmesini sağlar. Bu süreç, profesyonel yetkinliklerin güçlenmesine ve sektör standartlarının yükselmesine katkı sunar.

Bugünün inşaat sektörü; hız, verimlilik, dijitalleşme, şeffaf süreçler ve güçlü maliyet kontrolü isteyen bir dönüşümün içindedir. Bu dönüşümün liderliğini üstlenecek olanlar; analitik düşünebilen, titiz çalışan, kriz anında bile odaklanmayı kaybetmeyen, bütün süreçleri stratejik zihinle yürüten yöneticilerdir. Yani tam olarak kadınlar.

Kadın bakış açısı, inşaat projelerinde yalnızca operasyona değil, kurum kültürüne ve stratejik vizyona da değer katar. Bugün birçok firmanın kadın yöneticilerle çalıştıktan sonra proje maliyetlerinde düşüş, süreç kalitesinde artış ve ekip içi iletişimde iyileşme yaşaması tesadüf değildir. Bu etki, kadınların sektöre entegrasyonunun bir tercih değil; bir ihtiyaç olduğunu oldukça net biçimde ortaya koymaktadır.

Düzeni, analizi, öngörüyü ve profesyonelliği bir araya getiren bu bakış açısı; projeleri yalnızca zamanında teslim etmekle kalmaz, aynı zamanda firmanın rekabet gücünü de yükseltir. İnşaatın geleceği, kadınların stratejik zekâsı ve yönetim yetkinliği ile çok daha güçlü bir noktaya taşınacaktır.

Sektörel Not

Kadın gözüyle yürütülen operasyon yönetimi, yalnızca projeleri başarıyla tamamlamak ile kalmaz; kurumların rekabet gücünü artırır, süreçleri optimize eder ve sektörde sürdürülebilir bir kalite anlayışı oluşturur. İnşaatın geleceği, kadınların stratejik zekâsı, detaycılığı ve liderliğiyle şekilleniyor. Artık operasyonun sessiz gücü, sahadaki görünmez kahramanların elinde.